华为是如何从最开始的交换机代理销售商，发展成为今天通信业的国际巨头？华为研发第二版中从研发的角度做了详尽的分析，摘录了书中尽可能少而足够重要的内容，总结笔记如下，以供创业者和奋战在研发上的管理者参考。

##资金不是创业者的最大问题-市场为先客户为大，没有技术-人才造 任正非在公司的讲话中也多次提到：“客户是我们的衣食父母”；“大家对客户好一点，大家对客户再好一点，客户给大家的订单就会多一点”。任正非对养活公司的客户充满着感激，这和早起时代打下的服务意识和服务基础是飞不开的。而从做代理出身的华为，对客户关系的重视也达到了极致，销售体系专门有客户经理的职位，所谓的客户经理主要职责不是卖产品而是搞好客户关系，服务好客户，提高客户满意度。优秀的客户经理看见局长翻《易经》，自己也开始学《八卦》；从局长到工作人员的生日，太太、女儿生日，节假日，凡是个日子就往客户办公室和客户家里钻，有的甚至被客户视为干女儿，干儿子。

封底上的一段宣传口号：“凡是购买华为产品，可以无条件退货，退货的客人和购货的客人一样受欢迎。”于是陈康宁就成为了华为公司在重庆地区的代理商。

任正非白天在酒店向客人介绍情况并谈到晚上十一点多，当时从任正非住的深圳南头到华强北，还没有今天深南大道这样的直通大路，只有一条两车道弯弯曲曲的土路，路边还是荔枝林和农田，开车要一个多小时。大家原一位任正非第二天会晚点到，结果第二天早上七点多，任正非就到了酒店大堂，陪客人下楼吃早茶了。这意味着任正非早上五点多就得出发，晚上最多只休息了四个多小时。 任正非对客户如此热情和诚挚，令所有在场的客户都非常感动。 “有这样的人做老板，公司一定会得到客户的认可，一定会大有发展”，陈康宁这样想。他很快下定决心，离开重庆到深圳加盟华为。

一次，华中科技大学的一位教授带着他的研究生郭平到华为参观，当时郭平刚刚研究生毕业不久，留在学校当老师。年轻有为的郭平，一下子就被任正非身上特有的企业家做大事业的抱负，待人的热情和陈恳所吸引。任正非当即拿下“郭平”，一番激情洋溢的谈话让郭平认为21世纪非华为莫属，恨不得明天就到华为大展手脚。

后来郭平说服郑宝用到华为看看，1989年刚考上清华大学博士没多久的郑宝用，来了华为后再也没清华大学，博士学位也不要了。郑宝用思维敏捷，为人随和，性格直率。郑宝用这位技术天才的到来，一下子拔高了华为的技术水平，以及华为研发的组织形式，在郑宝用的才华施展下，华为公司很快就推出了HJD48小型模拟空分式用户交换机，一台机可以带动48个用户。郑宝用成为华为早期研发的领军任务，也是华为公司系统化，规模化研发体系架构的总设计师。他负责建设了华为早期的研发队伍和产品体系，也是华为公司第一位中研究部负责人，华为公司常务副总裁，华为公司副董事长。

由于早期对华为举荐人才有功，任正非发现了郭平身上适合做管理者的平和气质，在HJD48之后，郭平被提拔生产制造部负责人，后来成为华为的常务副总裁。曾分管过采购部，华为基地建设，合资公司等重大事务。

光有技术不懂市场也不行，光有市场和技术，不懂如何去经营也不行。高校是光有技术不懂市场的机构，而很多专营销售，代理的公司，确是光有市场。任正非是懂得如何让技术与市场结合，如何通过经营人才，通过人才把这份事业经营好的企业家。任正非的果敢，不仅表现在他敢于踏入研发大门，还在于敢于引入高级人才。没有技术，人才造！

##创造点燃激情的文化氛围 任正非从华为早期就开始主导的单纯正向的企业文化氛围，如业绩优先，人才优先的战略导向，是成就日后华为王者之位的基础。

不仅人才不需要拍领导的马屁，任正非还经常拍人才的马屁。任正非经常在会上会下说：“阿宝（郑宝用）是一千年才出一个的天才。”

华为早期研发部的氛围是最开心，最充实，最令人难忘的日子，尽快那段时间最没钱，条件最艰苦。大部分的华为人都住在公司周围租住在民房里，周围的南园村，南新村的房租因此不断上涨。工程师的宿舍里除了一张床，就没有什么东西了。

大家对华为印象最好的是食堂，那时候到食堂吃饭不用先付钱，也没有工卡，大家打完饭菜，在食堂师傅哪里报个工号就可以了。

##做先驱不要做先烈 华为转向了自主开发，而且是以市场为导向的研发，是华为日后成功的一个关键。任正非的市场销售经验让他明白，没有市场就没有研发，没有稳定的客户关系就没有稳定的产品研发。这种“市场为先，客户为大”的思想，是华为后来成功发展的赞一个重要法宝。

任正非一再提醒研发部“不要做先烈，要做先驱”，并且给先烈和先驱一个注解：领先一步是先驱，领先三步是先烈。

任正非本人虽然长于预知未来，善于把握时代发展的趋势，但他毕竟不是通信专业的科班出身。但是任正非在华为走向自主研发之时，仍然起了非常关键的作用，这个作用就是承担了几乎一切研发支持的责任。他充当的角色，涵盖了项目经理，市场经理，人力资源管理，财务等职责，而这些角色是一个成功的研发项目所必需的。在一个大家对商业开发项目都不了解的年代，老总亲自担当起一个精通市场，善于聚拢人心，懂得进度控制和管理的“项目经理”，会对项目的开发产生多大的促进作用啊！

小公司如何搞研发？切记不能贪大求快，从三五人开始量力而行，先有市场需求，再有产品研发，确保研发出来就立即能转为成销售额，从组织散件开始，先熟悉一个产品的生态链，供应商，再进入自主研发消化细节，最后再进入创新环节。

##要“满足客户需求”，而不是“引导客户需求” 书话说“好事不出门，坏事传千里”，华为JK1000在电信局里使用出现的很多问题，逐渐被行业内人士所共知。最严重的问题是电源的防雷问题。打雷的时候，有好几台使用中的JK1000都起火了，差点把机房烧掉。这也还得好几个与华为关系比较好的电信局长丢了“乌纱帽”。因为邮电局有规定，电信网中断两小时，局长自动免职。好几次，华为的宣传部门刚刚在报纸上登载华为的交换机能防雷击，华为就收到了客户关于在打雷时华为交换机出事故的投诉。

在华为推出电信局设备前，网上运行的主要是国外厂家的设备，这些国外厂家的设备在软件升级、设备备件以及维护等服务上收费高昂。而华为表示，只要是华为的设备，不管时间多长，软件升级全部免费提供。华为以省为单位建立一个培训中心，不论你买不买华为机器，都提供培训机会，做到每个县市最起码有一个维护人员。另外建立一个备件中心，以提供充足的备件，如还有什么重大问题，可以与该省的办事处联系。华为公司的服务之所以享誉中国市场，就是因为在全国29个办事处的市场人员都是技术人员，都可提供快捷的技术服务。

##理想再好，止步于竞争对手 JK1000的失败使华为在实践中逐渐了解和学会了掌握市场的规律，而不是简单地做市场关系或推出一个自己认为先进合适的产品。“市场不相信眼泪！”“理想再好，止步于竞争对手！”

在通信市场上，技术的更新换代是残酷的，本身就处于落后地位的中国企业，辛辛苦苦引进或开发出一项技术时，可能国外已是该技术淘汰之时。而国外公司往往利用其雄厚的技术优势，在网络建设及设备采购方面采取“拉动需求”策略，提前淘汰现有技术，让国内企业处于研发襁褓中的产品直接面临无市场需求的尴尬局面。

从这时起，华为专门组织优秀的研发骨干成立相应的部门，时刻追踪最新的技术发展做产品规划；并有过之而无不及地也采取了类似于国外公司的策略进行“拉动式”市场推广：宣传3G的产品是为了卖GSM，宣传5G的产品是为了卖3G。这相当于为客户铺就一条技术发展道路，而不是单一的、孤零零地销售当前的产品。这一招非常厉害，让越来越多的客户认为华为是一个有着长期规划、具有长期发展能力的合作伙伴。一时间让竞争对手望华为兴叹！

##研发就像赌博

如果说JK1000这个产品给华为的研发团队上了深刻的一课，这一课必定包含“电信级品质”这个词。电信网络由于连着千家万户，肩负着提供一年365天、一天24小时不间断服务的重任，对产品可靠性和品质的要求远高于其他设备。从JK1000开始，研发设计前就要进行硬件及软件的可靠性设计；研发过程中，进行可靠性分析和验证，已成为华为研发部的规范。

于是，质量成了一时的主攻点，华为公司整体也掀起了向日本公司学习的热潮。首先，学习日本著名质量管理专家田口玄一博士提出的产品质量的三次设计：系统设计（一次设计）、参数设计（二次设计）和容差设计（三次设计）。华为还专门组织研发部及生产部代表到日本进行参观学习，对松下电器、松下电工、松下通信、松下电子部品、高见泽等公司进行了考察，并参观了DDK的东京本部包括金刚的一家仓库，之后在企业全面推行日本式的品质管理。

“失败是成功之母”，如果没有JK1000的失败，就没有后来华为对技术领先性、产品可靠性、服务优质性永不松懈的追求。同时，华为进一步建立并加强了在产品规划的超前性设计，以及竞争对手情报信息收集工作。失败，激发了华为更强的斗志和狼性；失败，使华为学会了更加严谨！

###孙悟空的“救命毫毛”

其实，1992年全球的数字交换机的技术已经成熟，空分的模拟交换技术处于被淘汰的边缘。华为肯定是根据当时自身的技术能力，才决定开发模拟局用交换机。但如果沿着这个方向走下去，华为将很快被淘汰。

所幸这时出现了一个人物—曹贻安。曹贻安原来是华为生产线的一名工人，不是做研发的。他多次向任正非进言，力主开发数字交换机。任正非被他的执着所打动，在模拟交换机交换机还在开发的时候，就同时开始启动了数字交换机的项目。曹贻安也因此从一名工人提升为数字机部的项目经理，后来还当过交换机产品部的副总工。这也是华为不拘一格使用人才的一个例子。1993年，华为从邮电系统挖过来的专家毛生江成为数字交换机的项目经理。

后来，在谈及华为的创业时，任正非曾多次说道：“当时我们不懂事，误上了电信设备这条贼船，现在想下都下不来了。”看到华为发展得这么好，也许会觉得他这句话有些矫情。但华为一路走来，任正非受了多少磨难只有他自己知道。

尽管为了推广JK1000，任总说空分交换机可以使用到2000年，但估计他也不会相信这样的话。因为，在开始研发JK1000不久，华为就大力招兵买马，在1993年年初投入更大的力量开发数字程控交换机。1993年8月在华为举办的农村通信技术和市场研讨会上，华为向市场透露了它自己的数字程控交换机—C&C08。当时华为的总工郑宝用做了一场语出惊人的技术讲座，这场技术讲座的内容从1993年到2000年一直引导着华为交换机的研发，其中内部光纤、智能化的思想已处于世界级领先水平。

华为不仅没有因为自主研发JK1000的惨痛损失而止步不前，反而是将公司所有剩余的资金和人员背水一战地全面投入到C&C08数字交换机的研发。在最艰难的时刻，任正非也没有放弃过在产品技术上追求，反而赌博似的加大投入。这正是他的过人之处。

任正非自幼所处环境艰辛，读书、当兵、下海都曾有坎坷的经历，这使他能大度和宽容地去看待失败。JK1000项目组成员作为具有宝贵失败经验的种子后来又被撒向了其他研发项目组，曾经的项目经理徐文伟不仅后来成为了华为研发部的副总裁，之后还担任了华为常务副总裁以及营销负责人。在失败面前，华为总是像传说中的孙悟空一样有九根“救命毫毛”，帮助华为转危为安，化险为夷。这毫毛不是别的，正是对企业忠心耿耿、满怀热情的华为员工！而任正非信任人才，关键时刻敢于让人才去放手一搏，这也是令华为总能逢凶化吉的重要因素。

初入局用交换机市场的华为由于对竞争对手的力量估计不足，对客户需求了解得不“精”，对公用电话通信市场技术更新换代的理解不深，刚刚“活下来”的华为在JK1000产品上初尝败果。但是华为并没有放弃自主研发，也没有放弃市场需求旺盛的局用交换机市场。在各方人才的努力之下，华为很快转危为安，迎来了华为发展史上重要的里程碑。

20世纪80年代中后期诞生了大批程控交换机企业，它们都云集在当时具有优惠政策的长三角地区，主要针对技术含量相对较低的小门数用户交换机市场，以模拟空分程控交换机发家。这些企业规模较小，基本上是以民营为主的小作坊式运作。然而最终从模拟转向数字，能够及时推出数字程控交换机的，全国只有四家，号称“巨大中华”—巨龙，大唐，中兴通讯，华为。

###研发部的红宝书 1992年，数字机开发任务落到了总工程师郑宝用和项目经理毛生江身上。郑宝用对各种技术问题甚至一些非常细微的技术细节都很关注，在数字程控交换机的设计和优化阶段，经过设计人员和他无数次的讨论、争论和辩证，渐渐形成了华为数字程控交换机的技术特点。

1992年年初华为公司开始大规模招兵买马，除了个别是来自通信科研机构和邮电学院较有经验的人员外，其余的大都是搞计算机或刚从学校毕业的毛头小子。他们中许多人连通信的基本概念都没有，来了以后头儿随手丢给他一叠资料，做一点简单的说明就说“开始干吧”！这是怎样的混乱场面。

很多开发人员都不知道交换机是怎么回事，就边学边干起来。除了项目经理毛生江以外，其他项目组成员过去连交换机都没见过，而毛生江也只是短期接触过交换机，只能算是“半桶水”。那时研发人员每人手边都有一本程控交换机的国内规范，因为那本书是红皮的，更因为那是大家每天要看的书，因而大家称之为“红宝书”。

如果当时华为公司仅打算做一个与其他厂家技术层次差不多的中等容量交换机的话，其难度还不算太大，但大家都明白，要生存下去，只有研发具有世界先进水平的设备，所以无论在硬件或软件技术上，华为公司都是不遗余力地采用当时能获得的最新技术，这使得整个系统的设计工作异常艰巨。

###樟木头：令华为人谈之色变的地名

1993年，对华为来说是攻克数字程控交换机的一年，但对在华为工作的人来说则是动荡的一年：每天都有新员工进来，每天也都有老员工离去；每过一两个月就要搬一次办公室。最大的问题是人心不稳。虽然说工资不低，但只能拿到一半，而且这一半还不知道哪一天发下来。华为那时候是发了这个月的工资，下个月的工资还不知道在哪里。很多员工私下议论最多的是公司哪一天破产，账上的那一半的工资能否拿到。一到华为公司发年终奖的时候，就有好多人辞职，在财务部门口排长队领账上的工资。华为尽管没钱，但也绝不拖欠辞职人员的工资和奖金。当时大家私下里问过几个辞职的员工，他们说拿到的钱比他们想象的还多。这一点对稳定人心起到了很大的作用。

还有一个问题是深圳户口。华为当时是民营小企业，不受政府重视，深圳户口名额很少。只有少数几个核心人员有深圳户口，大部分员工都要每年回内地去办暂住证。那时候深圳查得又很严，经常有保安半夜敲门来查证件，没有证件的会被抓到东莞的樟木头工地上去干苦力。经常会有华为人被抓进去，包括后来成为华为副总裁的毛生江也被抓过。那时负责人事工作的是 曾信富老师，他的一个主要工作就是去派出所“捞”人。如果有哪位员工没来上班，大家就会说，可能是被抓去扛木头了。

华为人所租的房子也多是民房，治安条件差，晚上加个班摸回去，有人就发现屋子里的空调窗机被拔走了！还经常发生华为人在熟睡时，屋里的财物被小偷摸了个遍。华为人以为已经被偷过了，就没有搬家，结果过了两个月又被小偷清了次场。现在回想，当时大家怎么能在如此艰苦的工作环境下坚持住，甚至对很多艰苦都视而不见呢？当时的人都像着了迷，除了工作，除了把产品开发出来，周围的一切似乎都不能引起工程师们的注意。这正是华为公司创造的让大家能安心做事业、做技术的环境，正是华为公司选择的富有挑战性和深远意义的事业，迷住了华为人。

###七天就当上了高级工程师 1993年年初，华为所有的开发力量都放在C&C08 2000门交换机的开发上，但是总工郑宝用已经在组织李一男等人员考虑万门机的方案。李一男是华中科技大学少年班的学生，15岁就上了大学。1993年进入万门机方案组时研究生尚未毕业，还不到22岁。

出于结构和技术先进性的考虑，各模块采用光纤技术连接是最优方案，但是具体采用什么方式能实现这么复杂的交换结构和多处理机控制结构呢？当李一男经研究发现采用任何现有的光纤传输或光纤网络技术均无法满足要求时，便提出了采用准SDH技术（准SDH技术是当时业界比较先进的一种光纤传输技术，后来广泛应用于通信传输网络）的一种设想，后来的事实证明华为公司当时采用准SDH技术是一项创举，不仅在中国，而且当时在国际上都是最先进的一种实现方式。

李一男还没毕业，只在华为上班七天就升为高级工程师，并做了项目负责人，开始召集人员进行万门机方案的研究工作。像李一男这样快速获得提升在华为早期是普遍现象，给有冲劲的人以充分的信任和责任，让更有能力的人上，让更有勇气承担责任的人上，这种能够客观评价人才的氛围对华为公司用好人才、留住人才发挥了很大作用。

随着万门机的成功，李一男的职位越来越高，不到一年的时间就成为华为交换产品线的总经理，3年后，25岁的李一男就成为华为公司副总裁。

七天就高升的少年班天才李一男仅是个案，当然，早期的华为研发部强调“有功则必有奖”，注重以业绩为导向，树先进榜样是当时常用的激励手段，李一男就是个被树起来的榜样。

###屋漏偏逢连夜雨 (关于犯错，研发投入) 在C&C08交换机的控制结构上，李一男最初做的万门机方案是考虑采用类似于上海贝尔、日本富士通的总线的方式，那时候公开的总线标准速度最快的是美国英特尔公司的Multibus II总线，所以李一男决定用Multibus来实现万门机。

由于最初方案采用了美国英特尔公司总线产品，华为研发部因此第一次订了近20万美元（相当于当时200万人民币）的开发板和工具，为了赶时间，华为公司全权让研发部订货。

但后经研发部再次会诊和进一步研究了几个月，大家又认为采用该产品不合适：华为根本就没有技术能力来实现这么快的总线。20万美元的开发板和工具全白订了！

在1993年中期，正是华为公司财务状况非常紧张的时期，许多急需的元器件都因为没有资金而无法马上进货，为了一批已经没有太多用的开发板和工具再花费这么多钱已不可能。每天上班年轻的李一男听到电话铃声就紧张，产品尚未成功却已让公司负债，他心里背上了沉重的负担。

后来，在郑宝用的努力下，仅赔偿了供应商20万元人民币，为公司挽回了不少损失。

华为公司各级主管都深知项目组承受的巨大压力，大家在不同场合为项目组打气，没有丝毫责备或惩罚订错了开发板和工具的李一男和工程师。

这种敢于承担风险的精神一直贯穿华为公司的发展史，即使有些项目不太成功，华为公司也会继续在各方面给予支持，从不以一时之成败论英雄。华为公司为工程师提供了一个很好的开发平台，目标就是要做出实用的产品。

在C&C08交换机开发的时候，尽管华为公司穷得都发不出来工资，但在产品开发的投入上是大把大把地花钱。上百万元的逻辑分析仪、数字示波器、模拟呼叫器等最新的开发工具应有尽有。令工程师们印象最深的是电路板的开发。

刘平在上海交大工作的时候，开发电路板，为了省钱，电路图做好后，先要用面包板搭一个试验板，测试好后再投板。但在华为，为了赶进度，电路图设计好以后，马上就拿到香港，以双倍的价格加急投板，一个星期就拿回样板。调试修改后又马上投第二板。就是这样，快速聚集所有的力量在一个产品开发上，才有了C&C08的成功。

###半夜鸡叫 万门机在机房里安装起来的时候，和上海贝尔的1240机器一比，一下子让华为的工程师们感到自惭形秽。华为的交换机看起来那么“土”：机柜又矮又小，颜色灰不溜秋的，机架导轨松软，电路板插进去拔不出来，拔出来后插不进去。光是形象上就输给了上海贝尔，在功能上那就更不能比了。

那时候的C&C08万门机能保证稳定地打通电话就谢天谢地了，很多新业务根本就不能实现。机器开始调试后，碰到了一个大问题，和徐州那边的上级局联不上，打不了跨局的长途电话。

华为公司派来了一拨又一拨的硬件开发人员，问题都没有解决。一个多星期过去了，毫无进展，大家都有点绝望了。有一天，C&C08万门机的负责人李一男沉重地对刘平说，“我可能干不下去了，以后你接着干。”

但天无绝人之路，一个偶然的机会，硬件负责人余厚林发现交换机接地没接好。把地线接好后问题迎刃而解，很小的一个问题；大的问题出在软件上。

由于电信局急于放号，因为已经收了用户的钱，在交换机刚能打通电话，还没有详细测试的时候，就割接上线了。但交换机还有很多问题，大家只好白天睡觉，晚上看没什么人打电话的时候就开始调试，解决遗留的问题。

最大的问题是电话通话的时隙被占用而没有释放。在程控交换机里，一个话路占用一个时隙。当用户拨打电话的时候申请一个时隙，挂机时释放时隙。由于程序处理的错误，有时会忘记释放时隙。

这个问题在模拟调试的时候没有出现，但在真实的环境中出现了，并且不知道是在什么情况下出现的，很难跟踪和解决。在跟踪了一个多星期后，大家都想放弃了。考虑到这个问题如果累计下去，所有的交换机时隙资源会被用完，整个交换机就等于瘫痪了，于是大家采用了一个临时的解决方案：在软件中设置了每天夜里2点软件重启动的功能，将所有时隙资源清零释放掉，大家称为“半夜鸡叫”。如果有用户这时候正在打电话，那对不起了，电话突然断线。在C&C08交换机中，“半夜鸡叫”维持了有大半年的时间，经过了多次版本升级后才得到解决。

##白条变股份

###高薪：一半是现金，一半是股份 不离开就一直欠华为的钱：早期华为的内部股票，是早期华为制胜的“核武器”，使早期华为人成为纸上富贵拥有 者，将所有人才的“钱程”都和企业的发展捆绑在一起，“一荣俱荣，一损俱损”。

1993 年的华为是白条变内部股份，1994 年之后，华为年销售额达到8 个亿，资金面人 为改善，白条就再没有打过。之后，是以每年员工自己出资购买股票的方式。员工购买股票， 主要是以员工的奖金转为股票，另外的差额可以山华为公司有利息地借款给员工。员工持股 份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”决定。

如1998 年时拿到1997 年一年的奖金4 万，但分得股票8 万，人才还要借钱倒贴4万给 华为买股票，没钱买可以向公司借贷买股票，结果1998 年算下来反而欠公司4 万！到了1999 年，8 万的分红达60％，分红就只能还公司贷款落不到自己钱袋里了：分得上年的奖金8 万，但又分得股票18 万，因此人才还要反交给公司10 万！

但人才因此拥有总计达26 万的股票！如果这位工作才两年的人才于2000 年年初离职， 他可以拿到26 万1 比l 股票折合的现金，相当于5年的年薪！

从某种角度讲，任正非是最优秀的风险投资家，他很早就将企业发展的风险同员工的利 益紧紧地捆在一起。

任正非从经济学的角度分析过，企业的发展和取得的收益(利润)来源于 四个方面：工人的劳动、知识的创造、企业家的管理和风险资本的推动。企业由于这四方面 的作用，赚了钱，取得了收益，如何去分配？

他认为，不能把创造出来的收益和利润全部都分光了，而是应该积累成资本，再投入到企业的经营活动中去。由工人的劳动、知识的创造、企业家的管理和资本的推动所带来企业利润的累积，不能当期全部回报给其创造者。华为采取把这四个要素的增值部分转化成资本，使各自的努力在华为公司的股本金上有所体现。

人才只要对华为有所贡献，他对华为公司的资本金就有积累；另一方面，新加入者有特殊贡献， 也会得到合理的体现和报偿。比如说，李一男是后加入华为的人才，在他之前有几十位资格 更老的员工，他的股份相对于那几十位员工而言，正常情况下只会更少。但是由于李一男的 杰出贡献，给华为创造了很多财富，华为把当年应分给李一男的100 万奖金转换成李一男持 有的华为股票100 万，记入华为的资本金。这100 万可能就已经超过了多数比他来得早的员 工，在华为公司的总股本中占的比率远大于其他很多人。后来，经过李一男几年来对早期华 为的贡献和创造财富转股的积累，李一男在华为的总股本占有比已仅次于任正非、郑宝用几个人，远远超过其他华为人员。

###荣誉给员工而不是老板 郑宝用1997年荣获第五届”中国青年科技奖“，这是中国科技界的最高奖项。很多获此殊荣的人都在科技战线上奋斗了几十年，获奖时已年近50岁，而1994年的郑宝用也才30岁。华为让年仅30岁的郑宝用就圆了许许多多知识分子一生的荣誉梦，这让他感动不已。任正非本人从未主动参加过任何对外的奖项评选，甚至没有代表华为上过颁奖台。任正非淡泊地看待名誉，却将名誉都给了手下的年轻人。

###谁给华为做风险投资 广泛吸引”风险投资“ (上个世纪90年代初)国外竞争对手们纷纷通过技术转让、与邮电系统甚至与当地政府成立合资公司等方式进入中国市场。任正非想，既然外资可以这样，自己拥有核心技术，为什么不可以呢？

华为很快学到了这一点，而且做得更加彻底——华为不只是与一个地方的邮电系统合资，而是与全国的邮电系统合资，广泛吸收股份。

更绝的是，华为并不吸收只给予资金支持而没有业务往来的单纯资金，而是将风险投资的目标集中在各地既有市场又拥有资金的客户群即邮电系统上。也就是，邮电系统出资与华为合作组建一个新公司，华为入股并主导经营。这便是1993年得到广东省和深圳市支持，华为与全国21家省会城市邮电系统联合发起成立的合资公司——莫贝克公司，注册资金8881万元。华为给邮电股东们的年分红承诺达30%。

莫贝克筹建于1993年，正式成立于1994年，其中华为的销售额从1992年的1个亿突破到1993年的4.1个亿，1994年年底的8个亿，而1995年则升至15个亿，1996年又达到26个亿。从莫贝克成立开始，华为的销售额开始了不低于200%的井喷式增长。

融资平台的作用：联合发展实现双赢。融资平台的运作方式:共同出资委托经营。 融资平台的意义：技术拥有方与市场拥有者的结婚。 融资平台的结果：五年占据40%的国内市场

###资金解困方式值五：首创高科技企业“买方信贷”

电信局的资金也存在因机房建设支出等压力无法及时支付给华为设备款的问题，这给华为的资金周转造成了极大的压力。

1994年，华为向招商银行提出了开展国内“买方信贷”业务的意向，11月份，双方签署了“买方信贷协议”开始了银行、企业、用户合作，实现了金融资本与产业资本相结合新尝试。

对发展型企业来说，资金与市场是发展的大问题，来自客户的一笔风险投资解救了早期深陷资金危机的华为。华为作为技术的拥有方，通过与市场的拥有着合资的方法，解决了资金的同时，依靠股东的力量还解决了出气市场开拓的难题。由于华为的快速发展，除了给股东带来了较高的回报，也令股东—市场拥有者得到了低成本的产品供应，实现了双赢。 与客户利益捆绑，与客户利益均沾，是华为发展的重要战略。

在发展中长期面临资金困境的华为，还通过各种资金解困方式度过了一个又一个面临倒闭的危险期，练就了一身“求生”的本领。当然，无论是技术换市场，还是与客户合资，这其中的基础是华为强大的研发能力。

##研发管理篇 ###中央研究部 权力下放的同时分层控制 中研部的第一任总裁是郑宝用，下设交换机业务部、智能业务部、新业务部、无线业务 部、基础部，总体办、干部部，计划处。

其中，交换机业务部，智能业务部、无线业务部是面向产品的研发，产品卖给华为的外 部客户，基础研究部面向这三个部门做芯片自主化设计，客户是内部的研发各业务部。划分 业务部的一个主要依据是是否形成了生产和销售，1995 年3 月，华为研发系统形成销售的 主要有C&C08 交换机、C&C08 智能平台、无线业务部三个业务部，而新业务部主要是几个未 形成销售的新业务的产品化。划分业务部的另一个主要依据是产品之间的相关性及核心技术 点，即成熟一个产品独立一个部门，当然公司也会赋予每个业务部较多的资源和独立运作的 研发决策权。

在每个业务部下面，设立有各个产品部，也就是中研部成立以前的项目组，如交换机业 务部下有2000 门A 型机产品部、万门机产品部，智能业务部下有智能平台产品部，排队机 产品部。在产品部下面又设立有项目组(很多情况下是以版本来划分的)。

中研部的每个业务部除了要为产品的销售成功负责外，还要致力于使华为公司的产品技 术在所属领域居于业内领先地位，做法领域前瞻性的技术研究工作。为此，在各个业务部下 面又设立有二级的总体组，致力于该领域的总体规划和技术研究工作。在各个业务部下，还 有—些特色的，属于本业务部各个产品都会用到的共同平台技术研究的专门部门，如交换机 业务部下的信令研究部。中研部成立后，原华为公司的总工郑宝用升为中研部总裁，首位中 研总体办的主任是徐文伟。

干部部是中研部专有的人力资源部。计划处是统一审核、调度、申购实验室仪器、设备，做实验室物料计划、管理和控制的 部门。华为中研部很早就成立对研发实验室物料和仪器进行统一管理和控制的计划处，这在 研发管理中也是比较先进的。很多中小企业的研发物料、仪器设备都是产生巨大呆滞物料的 地方，一时心血来潮申购的仪器设备常常是每个部门一个，这些都是在研发管理中容易产生 浪费和资金沉淀的地方。

中央研究部的建立，标志着华为的研发体系开始正式形成。虽然华为这时在市场上销售 成规模的产品只有C&C08 程控交换机，并且还不太稳定，功能也不齐全，但郑宝用的眼光并 没有停留在交换机上。新产品的扩张，并不只是需要技术能力的扩张，还需要技术管理能力 的提升，而中研部的建立正是为了进一步加强华为在技术管理方面的队伍建设和组织保障， 以及技术管理的经验和能力之上，它的成立正当其时。 对于中研部新开展的体系架构，中研部首任总裁郑宝用做过总结： (1)权力下放。谁最清楚的事情，谁就应该有较大的发言权。 (2)分层控制。从上至下分为规划层、管理层与控制层、执行层。 (3)线条清晰。从组织结构上保证不要产生官僚主义。

应该说，华为中研部的组织架构的建设和发展很好地围绕在郑宝用于1995 年提出的这 几个重点上，并不断地加以强化和完善。

###没有先进的管理就没有先进的研发 从早期代理小交换机，到走上自主研发之路开发用户小交换机、局用交换机，再到C&C08 的推出，华为公司的增长很快，实力日益强大。中央研究部的建立，是华为公司研发蛔起的 起点，基本改变了华为公司单产品开发作战、小作坊式开发的局面，形成了集团军研发作战、 纵横交错的矩阵式研发管理的先进组织。

  华为曾经的竞争对手、中国通信史上数字程控交换机第一人、巨龙的总裁邬江兴1995

年到华为参观完中研部曾感慨：华为的超越源于持续的、多产品创新能力。华为公司除了 C&C08 交换机一枝花外，还有传输、接入网、智能平台、无线、多媒体多枝花，枝枝怒放： 而巨龙公司除了04 机源于邬教授一人的创举外，就再没有有竞争力的新产品推出，这就是 差距。 1993 年起，华为就明确提出将年销售额10%(更多年份是15%)的资金投入到科研项目上。 华为把赚的钱都投回到新产品或更高利润产品的研发上，形成正向循环，而新产品上市又继 续帮助华为扩大市场占有的优势并维持了高利润。

从1995 年华为正式成立中央研究部开始，华为的研发就不断地在通过建立和加强中研部的“大研发”技术支撑平台，加强研发的流程和管理制度建设，培训研发管理干部，再向各业务部、全国以及全球研发中心输出管理、技 术、产品及产品化经验方面，起到中央辐射全国乃至全球的作用。

中研部是如何加强对各个业务部的技术管理和技术支持的？ 首先，中研部加强了以下技术管理的基础工作： ·建立研发公共技术平台。 ·追踪相关核心技术。 ·学习和实践技术管理的方法。 ·制定产品及版本的总体规划。 ·硬件设计技术研究和输出。 ·软件开发技术研究和输出。 ·预研下一步要发展的技术。 ·开展对外合作。 ·研究和参与技术标准工作。 ·培养技术工程师队伍。 ·对工程师专业水平进行定级。

其次，中研部通过形成了体系完整的研发平台，具有以下专业分工的公共技术部门： ·研发产品规划部门。 ·专门发展C&C08 交换机平台的部门。 ·专门发展光接口技术的部门。 ·负责产品可靠性的测试部。 ·负责产品成熟度的中试部。 ·中央硬件部。 ·中央软件部。 这种层层配合的内部研发体系架构、专业的技术人员和实验室的配置，使华为公司新 产品研发的效率远远高于其他公司。 中研部通过对各业务部的研发工作提供规划指导，信息交流，人才交换、技术工作的 统筹安排，使各业务部新产品研发的稳定性、产品和版本的规划性等方面较以前大为改善， 避免了一般公司的研发部山头林立、互不交流，A 问题在A 产品的出现后再在B 产品上重复 出现，或者相同的功能模块在几个产品上重复开发，公司对研发缺少统一的管理和控制等弊 端。 中研部也拉开了华为多产品领域进行研发时的技术共享，使在C&C08 交换机一个平台 产品上得以生出多个新产品，使新产品的研发具备可控制。可继承、可管理性。

中研部的建设最重要的成果就是让“新手也能做成事”，让新产品形成快速突破。

正值身在中国的华为公司1995年开始简历中央研究部开展大规模的自主研发之际，美国的思科也经历了及不寻常的一年。思科从1995年开始，采取了与华为完全不同的研发道路，并也获得了快速的发展。

###霸主出世，思科的1995 1995 年约翰·钱伯斯（正是钱伯斯在2000 年将华为列为全球主要竞争对手，并于2002 年将华为告上法庭）担任思科CEO，从此思科开始了每年100%的持续增长，成为美国企业界、 通信界的领军公司。钱伯斯在1995 年展开“全面收购”而不是自主研发的策略，开创了美 国IT 企业的发展新思路。而思科也在短短的十年的时间内收购了100 家企业。1995 年思科 的年应收额为12 亿美元，而2004 年已飙升至220 亿美元。 钱伯斯称，收购是刺激增长的有效途径，通过收购，思科已经将触角延伸到多个新兴领 域。思路决定出路！出身于全球金融资本最活跃的美国、全球技术创造最活跃的美国，思科 从1995 年起就开展一系列的收购与资本运作，通过与众不同的思路，使其超越了同类企业， 成为全球最具发展速度的成功企业。当然，并不是所有的企业都像思科一样具有如此强大的 消化能力，或者说只有收购狂人思科才能实现收购一个消化一个，100 个收购的企业大于100 个原企业。这一点与中国的企业收购“1+1<2”的效应形成鲜明的对比，思科的并购策略是 值得所有中国企业认真学习的案例。 与华为在固网、无线、传输等多个领域同时开花的策略不同，思科聚焦于互联网设备领 域做深做透，网罗天下优秀公司，在全球互联网事业刚刚开始就形成了思科互联网设备的领 导地位。在1995 年华为几位刚毕业的工程师开始在新业务部琢磨ISDN 业务时，思科于1995 年8 月10 月通过以1.32 亿美元收购一家公司，迅速产生了思科700 系列ISDN 接入路由器、 思科800 系列ISDN 接入路由器。9 月6 日，思科又在Internet／Extranet 企业级解决方案 方面，出手收购了一家互联网接联公司。紧接着，9 月27 日，思科以4 亿美元的价格收购 了一家只有85 人的巨通网络公司，使自己在以太网交换机和解决方案领域处于领导地位。 10 月27 日思科以3 200 万美元的企业收购，使思科拥有PIX 放火墙、Web 缓存引擎、本地 导向器等互联网重要技术。 从此，思科开始在互联网行业雄居霸主地位。

###新手也能做研发 不会做“满汉全席”怎么办 华为在开发单位用户机时，经历了先从买散件做生产练手的过程，而开发C&C08 数字程 控交换机时，当时数字机的技术完全掌握在国外厂家手上，华为没有任何可以拆解的数字机 设备，也没有什么人懂什么是数字交换机。什么也不懂，更没见过，还要做出来，难度很大。 技术功底扎实的郑宝用硬是带着大家，从理论分析入手，先从理论上“拆解”数字机的各个 技术点，再从技术上进行论证；一个模块一个模块地实验，最后把这些模块像搭“积木”一 样搭成一台设备。 郑宝用在数字机的研发过程中，从大的总体组带七个核心技术点的小总体组，层层进行 技术分解和分析，通过层层的“将大化小”，“将难化易”的方式，硬是将技术复杂的交换机 成功地理论拆解。用个比喻来说，没有做“满汉全席，，大餐的“大厨”和经验，郑宝用就 采用层层分解，搞出五十多个相对容易的“小菜式”，最后再组合成一套华为版的“满汉全 席”，给客户先尝尝。一开始“味道”有点不正，但是在客户“品尝”后的建议、批评声中， 一点点地优化改进，“满汉全席”硬是炮制出来了。这种“先谋而后动”的运作方式，是华 为早期能突破数字机技术的成功经验。

郑宝用1993 年开始在数字机组建立起层层的总体组架构，在1995 年成立中央研究部之 后，又改成为总体办架构，使有效的体系有了继承(有点类似于中央的财政部对地方的财政 厅和地县的财政局进行一条线的财务垂直管理，郑宝用也采取中研部的总体办到各业务部的 总体组进行一条线的技术垂直管理)。中研部的总体办负责所有产品的技术规划，所有产品 所涉核心技术的研发规划、分析，还负责追踪国内外先进技术。总体组在技术管理方面起着 举足轻重的作用，是华为中研部进行技术管理的重要部门，是华为研发的重要特色，至今仍 发挥着重要作用。 在中研部总体办这样的一级规划部门，总工需要熟悉华为研发所有业务部的产品和方 向，成员要参加各个业务部的新产品的立项规划和评审，还要最后拍板。各业务部如交换业 务部、新业务部、智能业务部下又有分属的总体组，负责本业务部所涉及的所有产品的版本 规划工作，为各产品版本的立项和规划负责。 华为的总体组、总体办，潜心研究华为各个产品之间技术点可重复应用的关系，各个版 本之间的不同以及相互配合关系，起到了为各个产品线(相似技术点的同族产品，华为称为 产品线)之间、各个产品之间进行知识融合的作用，对提高华为研发效率、减少知识的浪费、 避免不同产品开发工程师之间因知识欠交流导致闭塞，起到了重要的作用。 未经总体组评审通过的产品版本不能立项研发，未经总体办评审通过的新产品不能立 项，而比总体办还具有将某产品从某个业务部按资源和技术相近点划到另一业务部的大权， 足见技术的总体规划工作在华为研发的重要地位。

    华为总体办、总体组的专家人员，均来自于各个业务部、产品部、项目组，在实践中，

一方面形成了较为稳定的总体团队和总体人员，另一方面总体办和总体组也加强了与各个业 务部项目组里的骨干技术人才的双向流动。

###如何较快地突破新产品研发 中研部成立后的研发方式与过去相比，最主要的变化是采取了矩阵式管理，而郑宝用之 前的华为早期研发采取的是直线式，一个项目经理带着几个工程师，项目经理大包大揽所有 的技术和项目管理工作。这对项目经理的技术水平、综合管理能力都要求较高，一旦项目经 理在某一点上的能力不足，就会给项目的成败带来较大风险。

由于华为研发的项目越做越复杂，项目组人员和规模越来越大，项目经理精力分散，一旦无暇顾及一些项目的技术细节时，在一些敏感和高危领域容易形成管理漏洞，技术难点无法突破，造成成本失控，进度无法保 证。此外，华为研发的几个产品和项目之间的配合度往往比较高，有在产品之间进行广泛的 技术交流与合作的需要。 郑宝用在数字机项目组时，已开始在单产品研发中运用矩阵式的管理架构，中研部成立 后，他进一步加强了矩阵式架构在研发系统的深入运用，在各个业务部内部管理上也采取了 矩阵结构，还将矩阵式管理扩展到全公司所有产品的研发项目上。中研部在新产品会战和重 大研发项目上，也采取了综合的矩阵式运作，形成了华为中研部大矩阵套小矩阵，以及叠加 的综合矩阵一整套的矩阵管理和运作。 首先是大矩阵。华为中研部在内部运作上，是通过形成横向和纵向两条线进行矩阵管理。 竖线是面向市场机会点、产品的研发，按业务部划分和命名，如交换业务部、智能业务部、新业务部，管产品、管进度、管市场、管业务。横线是面向技术积累，做核心技术的积累和研究，做技术管理工作，以“部”或“办”来命名，如总体办、基础部、计划处、硬件部等，管人、管物、管规划、管流程。 竖线的各业务部要为市场的成功和生产的成功负责：横线的研发支持部门要为提高研发 的整体运作效率、降低研发成本、减少研发失误、提高整体研发人员的素质负责。华为的中 研部很早就实行了目标管理制，每个部门、每个人的目标都非常明确。 处于竖线的各业务部，从市场部拿回客户对产品的需求和反馈，从生产部拿来对产品制 造方面的改进要求等，首先寻找在横向支撑部门的帮助。而横向支撑部门由于汇聚了各个业 务部对相似技术点或管理点的需求，会形成比较专业的队伍及公共的技术模块去协助各业务 部解决具体难点。竖线的业务部是类似于部队上组织队伍向前冲的部门，而横向的支撑部门 则是类似于部队上训练人、铺跑道、看战略方向、架红绿灯的部门。华为中研部采用矩阵式 的管理架构后，在研发管理上带来了诸多优势，如技术和项目信息的传递线路较短，信息反 馈较快，便于提高工作效率，降低技术实现的成本，强化组织的应变生存能力等。这种多重 矩阵式管理是华为能较快突破新产品研发的关键因素，借助于它，新员工也能做产品研发了， 新手也可以快速地上手项目。 比如说，早期无线业务部在某些关键技术点上缺少积累，总体办可以组织交换业务部、 智能业务部、新业务部在相似业务点上的技术力量，共同会诊分析(所有的业务部门在遇到 难点技术问题需要技术支持的时候都可以向总体办提出支持的请求，由总体办来组织)，技 术人员输出，协助无线业务部攻克此难关。无线业务部在硬件方面的设计需求反馈到硬件部， 作为支撑平台的硬件部也会将已在交换机上成熟应用的硬件设计形成硬件模块，应用到无线 业务部的硬件设计中去。在器件选用上，硬件业务部会在已形成的公共器件库中选择已在交 换产品线上规模使用的器件应用于无线业务部的新产品上，使无线业务部的新产品从一开始 就具备较高的成熟度。 研发工程师的工作安排，考评、奖金分配等都属于各业务部(如交换业务的某个产品的某个项目组)，而他自身技术的培养、行政管理又属于某个技术管理或技术支撑部门(类似于财政厅、财政局的工作人员的理财水平都归财政部管，但下到省市、地区的工作人员其具体工作安排归当地省长管理)。 有了这两个方面的保证，对人的使用、考评、培养、提升就比较合理了。一方面工程师 日常工作安排、考核、奖金都属于产品组、项目组，产品成功了，项目成功了，研发人员的 收益也增加，这样可以在工程师心目中树立以产品以项目为重心的集体工作观。另一方面， 研发人员的技术和管理水平的提升又有相应的技术支撑部门负责。在涉及难点技术需要攻克 的时候，其所在的横向支撑部门也可以起到较大的作用，并根据项目的紧急程度，决定是否 加大人员的支持力度。

华为公司中研部的多年实践运作表明，矩阵式组织具有以下优点： (1)分工明确，业务熟悉，便于多学科、多专业的交叉融合。 (2)决策迅速，可靠程度高。 (3)研发最高层可摆脱日常事务。 (4)中间层次少，横向技术联系和交流得以加强。

有一段时间，有些交换机的远端模块会烧板子，最后查明原因是板子上有黄斑，最后证实原因是远端模块容易进老鼠，老鼠撒尿造成烧板子。从此后所有交换机远端模块的机柜都重新设计，要求机柜下方要考虑防鼠。

但是交换机的机柜防鼠了，如何有效避免在传输，无线，智能等业务部重犯类似设计疏忽呢？中研部统一进行结构设计及结构版本管理的“横向”部门在相同领域的知识积累，知识传递就起了关键作用。中研部内部“横向”管控作用的技术管理部门对类似通过几年研发一线积累起来的知识和心得，组织，整理形成“案例库”向全体中研部员工进行广泛宣传。这种由专门组织负责传播研发案例和经验的做法，可以有效帮助新进员工的成长，避免拿企业的产品和金钱去“试错”的高额成本，以及研发成果迟迟无法商业化的巨大风险。

中兴早期的研发采取的是事业部制,解决了员工的动力问题,但没有解决专业化的问题。在研发人员人数的膨胀过程中，由于公司没有一套成型的管理模式和管理流程，出现了不少因新人没有经验而带来的问题。

1998年1月一次产品研制工作会议上，中兴通讯决策层明确了对研发模式和研发体制进行变革，成立严格独立的产品设计策划，测试和开发部门，即系统部，测试部，开发部。其中系统部有类似于华为总体办的功效：一是紧密不断地跟踪，收集最新技术信息并与市场保持联系；而是总体设计。此外，系统部还要对公司与用户的新产品协议或产品的重大阶段改进进行签字确认。

在研发系统实施矩阵管理后，中兴研发人员感到效率明显提升，中兴的研发能力也得到了明显加强。系统部的成立与测试部的独立是使中兴产品实现质的飞跃的一个和总要转折点。

###从最失败到最成功的产品 华为公司首个无线产品——第一代ETS（一种无线通信技术），问题并不仅仅出在产品上，而且在合作方面也出了大问题。在合作的开始阶段，为了赶时机，华为公司就没有仔细考察合作方的工作流程、质量控制、价值观、经营风格，而错误地选择了一家轻视产品质量且缺乏诚信的合作伙伴。而在第一代ETS产品上，华为公司没有任何的技术掌控点，无论在技术谈判和技术定位方面，都处于被动局面。如此重要的产品，华为公司将其命运寄托在这样失败的合作上是十分危险的。 为了挽回客户的损失，挽救华为公司多年来好不容易形成的良好质量形象，为了将产品命运掌握在自己手里，为了能向客户提供真正有水平的无线接入系统，华为公司决定自己组织力量开发ETS无线通信产品。 华为公司先后从全国著名院校通信专业、国内国际各大公司，聘请了一大批在无线领域具有丰富经验的高级开发人才，开始了艰苦探索。 经过一年的艰苦奋战，华为公司自行开发的无线接入产品——华为公司ETS第二代产品终于面世。这期间，无线开发部经常是灯火通明，开发人员夜以继日、全力突进，根本没有节假日、星期天的概念。

华为公司中研部无线业务部ETS项目组，吸取了第一代产品开发的经验和教训，在研发过程中针对市场出现的各种问题进行了大量卓有成效的实验。为了避免手机终端出现问题，项目组还自行研发了终端设备，这样就从ETS基站设备到终端设备全部自主开发了一遍，将所有可能存在的技术盲区全部加以避免，高温低温环境实验、震动实验、可靠性测试、碰撞实验等都做了一遍。研发工程师守在实验的现场，不放过每一个细微的问题，及时对设计存在的问题进行改正。最终，实验全部通过，产品在各种环境下都能满足技术要求。 产品投放市场后，取得了空前成功，紧接着，华为公司中研部又在第二代的基础上，采用最新技术推出更低成本，更高性能指标的第三代ETS产品，使华为的ETS产品位居同类产品技术领先地位。 草率的合作使华为公司付出了巨大的代价，令中研部重新检讨在合作方面存在的思想认识及管理制度方面的漏洞。技术合作也是自主研发的重要方面，对技术合作的产品也应该像对自主研发的产品一样重视。技术合作的过程，也应像自主研发产品的过程一样，要加强管理和监控。选择什么样的公司做合作伙伴，以及在合作中重视对合作方和合作过程的监控非常重要。合作的产品只要是最终打华为品牌出去的，也是华为的产品，华为公司要为此负全责，因此在合作前对合作方的能力、品德、企业价值观、技术稳定性等各方面也应参照华为对自己研发产品的严格要求，与自己研发产品一样去严格管理。

此后，华为公司中研部对开展技术合作的合作公司的管理建立起一整套规范，由各部门组建对合作公司的考察，考察包括合作公司的公司远景、价值观，以及质量体系、品质建设、售后处理机制、服务质量等各个方面，避免了再次发生像第一代ETS产品那样合作方产品品质存在问题对华为公司品牌造成不可弥补的损失。

ETS从华为公司最差的产品，成为华为公司最优秀的产品之一，最终为华为公司创造了几十亿的利润并赢得了市场口碑。1998年特大洪灾时，江泽民主席在湖南抗洪前线使用的无线通话设备，就是华为公司的ETS产品。

ETS前期的失败，给华为公司造成了上亿元的损失，但是从公司最差产品，忍辱负重，从头开始，最终又成为公司最优秀产品的过程，给华为公司中研部培养了一批思想过硬的技术骨干和技术管理人才。曾经担任华为公司传输产品线负责人的彭智平，就是当年ETS项目的负责人：华为公司的3G、GSM、手机研发等也都有不少技术干部就是从当年ETS项目组走出的工程师。

###教训惨痛：“闭着眼睛”研发 如果说华为公司1998 年以前中研部在研发上有一个屡犯不改的错误，那一定是过于主 观性地去开发产品，即不顾市场需求的变化和竞争对手技术的发展，“闭住眼睛”做研发。 1994 年年初华为公司开始组建CT2(无线通信的一种制式，号称二哥大，以别于GSM 大 哥大)项目组。项目组花几个月的时间便学习完全新的CT2 技术，并于1994 年6 月就基本调 通了协议软件。 1994 年8 月，华为与广州电信局签订了CT2 公众网络的合作协议，迎来了市场的机会。 可是，研发部随即在技术上遇到了麻烦，无线的RF 射频的开发当时对华为公司还是一片空 白。研发部人人努力攻关，完全依赖自己埋头苦干，没有积极地对外联系寻求合作伙伴，依 靠自己一条腿走路，技术突破迟迟没有进展。

   1995 年5 月，当研发人员还在为RF 射频的调试问题而大伤脑筋时，市场上已传来了对

CT2 不利的消息。由于CT2 本身技术上的缺陷，随着大哥大GSM 公众网的发展，二哥大CT2 公众网开始走向衰落。

    结果是惨痛的，近两年在CT2 项目上的所有辛劳付之东流。研发人员加班加点干了一个

又一个通宵，并没有得到应有的市场回报。事后，项目组成员进行了全面的反思：立项时， 没有进行全面的市场调查和评估，没有对产品的生命周期进行认真分析．在难点技术RF 射 频的开发上，国外已有最新的针对CT2 技术专用的芯片，市场上也已有与之相匹配的现成的 RF 射频模块，而华为的研发人员却还在闭门苦苦攻关。

    市场是无情的，在研发人员还在那里苦苦地徘徊时，技术的快速更新换代已冷酷地将其

抛弃。市场的风险。技术的风险，让每个人在研发的同时不得不时刻关注市场的最新变化及 技术的最新发展。 在CT2 躺在华为研发部博物馆的同时，华为又开始上马另一个无线技术DECT 集群技术 (一种在欧洲广泛应用于企业内部无线通信的技术)。这一次大家关注了市场和技术的最新变 化，却忽视了在人力和物力上做详细的分析，以及何时需要什么样的测试工具。1996 年6 月，在DECT 研发小组的刻苦攻关下，符合标准要求的基站样机终于出来了，但项目组的成 员却找不到可以用来测试DECT 基站的标准的手机!

    最后，项目组又不得不终止当前工作，投入大量的人力开发了用于测试的手机卡和基站

卡，终于调通了基站和手机之间的接口协议，但开发进度已被迫延迟了三个多月。如果项目 组一开始就充分重视测试的重要性，制定详细的开发测试计划；如果在1996 年初找不到符 合标准的手机，项目组从一开始就能着手测试工具的开发，那么开发进度就完全不一样。 DECT 项目组在克服了基站研发的种种困难之后，又突然遭遇了“手机门”。客户可以买 华为的基站，却买不到与华为DECT 基站相配套的手机!项目组只能被动地等待再等待，等待 西门子、爱立信、诺基亚……期待它们尽快推出符合标准的手机。 1997 年年初，当华为终于从别处拿到可以配套的符合欧洲标准的手机时，中国无线管 理委员会颁布了DECT 可以使用的工作频段，中国的频段与华为基于欧洲标准开发的频段是 不相重合的。华为公司白开发了! 但是此时华为公司还没有认识到问题的严重性。中研部DECT 项目组的小伙子们继续加 班加点地将可以商用的实验系统于1997 年8 月测试完毕，并准备大规模推向市场时，又发 现，中国无线管理委员不给予华为非中国频段的DECT 系统市场准人证。

结局是令人痛心的，华为无线研发部DECT 项目组所有成员付出了无数心血的DECT 系统， 只能静静地躺在实验室里，也浪费了华为上千万的研发费用。

市场上的风险，技术的风险，政策的风险，配套的风险，给了华为中研部沉痛的教训， 也促使华为中研部进一步加强对产品立项的风险管理，评审管理、项目管理，建立起一整套 产品规划、立项评审以及预研的捷程，打破了过去只是闭门研发的“纯技术’路线，在研发 的过程中就充分考虑到产品进入市场中可能遇到的种种阻碍。 产品研发上的一系列的失误和巨大的损失，使任正非下决心要引入美国IBM 的集成产品研发流程(即IPD)，采取在研发的初始市场，用户服务，生产，测试，采购、财务都参与的并行开发流程，彻底解决了过去“串行”研发(即等开发部产品研发好了再去考虑测试，物 料采购、生产可行性及市场销售)所带来的风险和人为研发进度滞后，甚至是白开发! 华为公司的CT2，DECT 项目虽然失败了，但项目组的工程师和主要成员，并没有被华为 公司抛弃，而是在GSM、3G 产品的研发中重新委以重任，原DECT 项目组的王劲，在华为公 司的重点产品3G 中带去了丰富的经验和过硬的技术积累，并被任命为华为公司瑞典研究所 的所长。 与很多公司对待失败项目往往会整体裁员不同，华为公司认为“越是经历过挫折的人， 越是能力强的人”。对待失败项目的宽容心和对人才的正向评价；是华为研发成功的真正奥秘。 越是经历过失败的人才，华为公司越是敢大胆使用。今天在华为研发任干部的领导，每个人 身上都历经不少的失败教训。这就是华为公司独特的识人用人文化。

###知识产权保护体系

华为公司从1995年起在研发部门专门成立了研发部内的知识产权部门，由专人来负责知识产权的组织和保护，宣传工作。公司还借鉴国内外高科技企业的经验，制订内部知识产权管理制度（如企业与员工签订合同），妥善解决国家，企业和技术人员之间的权益界定问题。

1995年知识产权部门制定并颁布了《华为公司科研成果奖励条例》,明确规定了对申请专利的员工发放专利申请奖，专利授权奖，专利提案奖，专利实施奖。这对鼓励研发人员多申请专利起到了推动作用。

之后，华为在新产品立项研发时专门加入了知识产权的评审，一方面要评审该项技术是否有申请专利点，加强创新和知识产权保护的意识，另一方面也要评审对国内外知识产权是否有侵权点，避免产品研发过程中无意识地侵犯别人的知识产权，避免今后出现知识产权的纠纷。

知识产权意识在华为公司内部兴起，以及华为公司很早就开始了知识产权方面的实践工作，这些都为华为公司今后在研发方面有底气，稳妥发展提供了有力的保证。尤其是后来经历了一些事件的冲击，进一步强化了华为对知识产权的重视。

2003年在市场上已将华为作为最大竞争对手的思科，在美国法院起诉华为，认为华为的路由器有侵权思科的代码的嫌疑。最终，这个案件以何解而告终。如果思科之前到过华为，参观过华为中研部在知识产权体系方面的建设，考察过华为不亚于思科的研发队伍，也许思科就不会再打这场绝对赢不了的官司了。

2008年专利申请公司排名榜上，中国公司首次占据榜首：华为2008年共递交了1737件申请，从2007年的第四位跃升为递交申请最多的公司。

###领导个人决策失误

在终端项目上的失败，使任总感觉到华为不适合搞终端产品，他曾经说过：”华为以后再也不搞终端了“。后来，移动通信发展起来，中研部多次提出立项开发手机，都被任正非否决。

1997年，国家为了发展自主知识产权的手机终端项目，主动“请”华为做手机终端的自主研发和生产，给华为公司发GSM，CDMA手机的生产、研发、销售牌照，结果信产部的提议被任正非坚决地拒绝了。 而1998年之后，随着中国市场GSM手机市场的快速发展，以及国家控制手机生产和销售牌照的发放，一部手机的许可牌照转手就可以赚一百多块，华为公司主动放弃手机牌照，也就主动放弃了可能是几个亿的牌照纯利。

2001年三季度任老板在发表“2001-2002年公司管理十大要点”的会议上，向参会的全体高层干部道歉，承认了自己过去在三个项目上犯了决策失误，一是CDMA，二是PHS，三是手机终端。

此时国内的GSM手机厂商也通过OEM等方式赶上了中国GSM手机市场井喷的机遇。到2002年TCL的GSM手机销售额达100亿，利润达15个亿，而整个TCL集团当年的利润也只有18个亿，手机业务贡献了TCL集团利润的80%以上。

2000-2002年，华为公司因痛失PHS市场，CDMA市场，手机市场当时的三大通信增长点，以及IT泡沫破裂后带来的通信设备投资萎缩，而首次陷入增长停滞期。

没有人敢纠正任老板的决策失误，除非任正非自己能想明白—华为公司靠一人决策的模式，已走到了尽头。 一段时间，华为的中高层已形成事事上报的习惯，一直报到任正非处，老板发话了，再开始快速执行。老板不吭声，谁都不敢动，事情宁可先放着，也不能主动犯错。像手机终端，PHS小灵通，CDMA这三个项目，如果任正非不重新决策，没有人敢再启动。

2002年后，任正非接受了教训，开始权力下放，并亲自组件华为公司面向重大机会点的集体决策机制EMT（执行管理团队）。EMT由负责不同方向的七大副总裁组成，属常设的决策机构。EMT之下，有五大产品线。五大产品线内本领域的新产品决策由五大产品线的最高决策机构IPMT自行决策，公司级的新机会点或重大决策由公司级集体决策机构EMT集体讨论决策。

权力下放的集体决策机制的确立，使华为公司不能像过去一样给老板一个人汇报就可以了，在决策上不能像过去一样快捷，但也使华为公司再也没有出现过类似PHS，CDMA，手机项目上的重大决策失误，也避免了全公司都等老板一个人决策所带来的等待时间和可能的风险。

之后，华为公司重整旗鼓，在PHS手机，CDMA，手机产品线上重新加大投入，最终实现后来居上的大逆转，变弱势为优势，彻底扭转了因前期决策失利造成的不利影响。

任正非在上千人的会议中主动承认失误，令所有员工为止动容。 华为公司最优秀的品质，就是擅长在失败中学习。任正非作为中国最杰出企业家之一，身上有着诸多优秀品质，其中尊重事实，实事求是，时刻主动反省自己无意是任正非身上最闪光的一点。

###奖励去美国

花小钱，大收获 从1995年开始，华为每年都要选派一些骨干的开发人员到国外参观一些技术展。这是任正飞非常有远见的一招，既可以让开发人员开扩视野，为未来的发展打下基础，又可以作为对骨干开发人员的奖励。事实上，华为很多新产品的思想都是由下面的开发人员提出来的。 1995年第一批赴美参观的近十人的队伍是由郑宝用带队，访问了凤凰城著名的摩托罗拉，达拉斯的德州仪器以及AT&T等公司。

在技术管理方面，首批参观美国的人才带回来的是美国企业对工程师的新要求。通过参观美国几家大企业，他们领悟到作为一名优秀的工程师，除了会做基础的研发工作，还应具备多项关于沟通和创新的基本技能。IBM首先强调要有坚实的技术基础，然后是卓越的领导才能和杰出的人际交往关系。通用电器则要求职员应具备五个方面的功能：高度的自信心，首创精神，分析能力，应变能力及人际关系艺术。

从1996年起，这些美国企业对工程师的最新要求也被纳入了华为公司对研发工程师的任职资格体系中。

美国的科技企业比较讲究既斗争又联合的策略，在斗争中求生存，在联合中求发展。往往较大型的企业也只掌握某个领域的一些领先技术，为了抢占市场，往往采用别家的产品外包研发的方式推出新产品。

在参观中他们发现，CLI 公司的可视会议电话系统采用的 ISDN 传输技术是Asdend 公司的产品，而Ascend 的可视会议电话系统、视频编码、控制等 部分则采用的是CLI 公司的产品。美国企业的上述特点在很多地方有可以借鉴之处，采用外 包研发OEM 及技术横向联合等方式与国内部分企业或主要与国外的先进技术接轨，可以迅速 使企业走向国际化，并且可以生产全球性产品迅速打入技术含量较高的美国市场，赚取较丰 厚的利润。

以往华为公司还是和很多中国企业一样强调百分之百要原创，但在1997年后开始了整个研发体系关于”拿来主义“和”什么是创业与创新“的大讨论，倡导学习美国公司的联合策略，在其他公司的技术成果上加快产品的推出速度。传输，无线，数通等新产品都纷纷采取与其他公司合作的方式，站在”前人“的肩膀上，两年并一年地快速发展。对外合作部也正是成为华为中研部的重要部门。

###研发体系的三驾马车

华为公司1996 年之后体系化的研发分三大部门： (1)产品战略研究规划办公室，由郑宝用任总裁，负责公司整体的产品战略研究和输出， 指导中研部的产品研发方向，目标是回答“做什么产品”，以避免“做错产品”。 (2)中央研究部，主要组织产品的会战，一旦认定某项产品的潜力，就全力以赴地攻坚， 其任务是一定要实现产品研发的目标。1996—1999 年该部门都由李一男负责，目标是“做出产品”，以避免出现无法向市场按时交付产品的情况。 (3)中试部，负责产品的小批量生产验证测试、产品生产工艺、产品从研发转生产前的 成熟度研究。华为的几任副总裁均负责过中试部，目标是“做好产品”，发现产品可能的质 量问题并在研发早期加以解决。

三大系统是平行的，技术人才都分布在这三个部门，共同构筑了早期华为的研发体系。

战略规划办主抓的是预研立项，主要是瞄准世界一流水平。通过考察，征求顾问来评估 其创造性、突破性，在人员工作经验和能力上要求较高，主要考核思想，在经费上卡得比较 松。这一项大概占总科研费用的30%，属于规划层。

中研部是项目研制，对时间、质量、经费等卡得比较紧，是落实实现“打仗”的过程， 属于管理层。

中试部则是控制质量、成熟度，属于控制层。

任正非对战略规划办、中研部、中试部的相互配合做了精辟的阐述：逐步聚集资源、 人力、物力进行项目研究，集中优势兵力一举完成参数研究，同时转入商品性能研究。在严 格的中试阶段，紧紧抓住工艺设计、容差设计，更加突出商品特性。进一步强化产品的可生 产性、可销售性研究试验。从难、从严、从实战出发，在百般挑剔中完成小批量试生产。在 大批量的投入生产之后，严格跟踪用户服务，用一两年时间观察产品的质量与技术状况，完 善新产品。

华为在研发体系技术管理平台的建设上，重点发展了预研体系、产品规划体系、对外合作体系、研发项目管理体系、研发人员的薪酬管理体系、研发人员的职业晋升体系等。

华为创建于科技个体户泛滥的时代，在深圳三两个人就可以成立一个研发公司或小作 坊，以快速模仿起家，产品的质量和创新根本无从谈起。而华为的研发体系建设就是要打破 这种小作坊的做法，建立一个集体奋斗的科研组织平台。现代科学技术的发展越来越复杂、 变化越来越快，高科技产业稍有不慎就会落在后面，以至消亡。发达国家是几千人、几万人 同做一个软件，华为起点本来就低，再进行商业个体户般的行为，必定失败。如此形势下， 集体奋斗的阻力可以想象，其间纷纷有骨干跳槽，使公司经常面临危机。但华为坚定不移的 钉子精神、压强原则，集中一切可以集中的力量，突破一点，局部领先，使华为渡过了起步 的艰难。

###预研体系：研发的千里眼 知道下一步做什么技术能赚钱，无疑是至关重要的，因为资源是有限的，研发经费必须 花在刀刃上才有意义，而“做什么”的方向对了，离成功也就近了一半。

1997 年年初，华为在珠海召开战略规划委员会，会议上明确了战略规划的核心是抓住 机会，每年要拨出一定数量的科研经费，用于战略性预研；区分了规划办与总体办的职责： 规定了重大项目的审议流程。任正非对预研做了明确的阐述：在混沌中寻找战略方向，抓住战略机会，迅速转向预研的立项。

1998 年下半年，华为成立了预研部，开始系统性地对具有前瞻性的产品及技术进行研 发。同时建立起层层的预研体系，除了中研部一级部门的预研部外，每个业务部下面都有各 自的预研部，如无线业务部有无线的预研部，传输业务部有传输的预研部等。

从1995 年开始，华为中研部花在预研方面的各种经费就每年不低于2 000 万元，除建 立起层层的预研组织保障外，还建立起严格的预研管理流程和制度。预研部的研发人员广泛 参与国际论坛和相关的技术协会、标准组织，捕捉竞争对手以及潜在竞争对手最新的技术情 报，参与国内标准的编写和确立，直接参与到技术的源头、标准工作中去。

建立起强大的预研体系的华为对新技术的应用和创新则源源不断，犹如长了一双千里 眼，例如业界3G 还未商业化时，华为已经开始预研4G、5G 了。华为的预研，可以视为华为 在内部做风险投资，预研工作已经将该项技术所涉及的核心技术，合作方、未来的发展前景 做了透彻分析。成熟的预研结果再输出到总体办做产品和组织的规划，之后再划分到一个业务部或新成立业务部，做产品的立项。这种使新技术的预研流程化的做法，使新产品的成功 率大为提高。

从1998 年开始预研部做了近百个预研项目，直到2009 年华为公司中研部80%以上的人 员在做预研部输出的项目。预研工作搞得好不好，是很难评价的。于是预研部的口号就是， 预研成果转化率要保持在70%—80%(按投入计算)——太低了不行，说明你离市场太远，太 高了也不行，说明预研工作太保守，容易漏掉可能有市场的产品方向。

预研项目分成产品预研，技术预研两大类。产品预研着重探索和解决产品实现的可行性。技术预研对前瞻性技术，关键技术和技术难点进行立项研究，着重探索和解决技术实现的可行性，使得能够在需要时为产品开发提供支撑。

什么人能进预研部？在华为，通常是在成熟产品做过项目负责人的优秀技术人员才能进入预研部。 没有做过成熟产品的经验的新手，是不可能进入预研部的。只有像华为公司这样对企业前景充满信心，并愿意着眼于企业后续发展进行长期研发的企业，才会“舍得”将处于一线正在充当企业当期项目核心骨干员工调到语言做全职的预研工作。

###搭积木快速组装新产品

“市场很好，就是研发做不出来”，如何才能又快又好地进行研发，是每个公司都面临的难题。通信市场瞬息万变，新产品如果能提前一年甚至两年早于竞争对手推向市场，就意味着销售利润的巨大增长。而如果晚于竞争对手甚至只有半年的时间，价格的竞争就可能到了“刺刀见红”的境地。错过了价格的黄金期，只有靠低价去竞争，所以说产品和技术每晚一步，就意味着巨大的失败和压力。 为此，华为公司采取了技术平台化、模块化的思想，平台成熟一个推出一个。第一个技术平台是C&C08交换机。1994年华为成功研发出C&C08万门机，李一男曾采用光接口来连接每个交换模块，后来经多个开局的成功实践证明，这样做不仅速度快，而且稳定。而此时，市场上由于大量数字程控交换机的开局，电信局在各个交换机局之间的传输通道远远跟不上需要，于是出现了传输设备的建设热潮。 华为迅速将在C&C08交换机上的光接口立项为传输项目，并组织专门的队伍在C&C08交换机的平台基础上做改进，从原交换机的队伍里输出一部分人员到传输项目组，又通过外聘、挖角的方式，找到一些光传输领域的专家。华为于1995年成功开局的传输产品，足足提前了竞争对手一年以上，1996年就实现了1个亿的销售额，1997年实现了10个亿的销售额。 国外同样做传输产品的公司研发就至少需要3年的时间，而在传输项目初始的华为研发人员连传输是什么都不知道，却能在一年的时间内研发成功，全归功于华为能在C&C08交换机平台上快速地改造技术。 华为的智能平台也是华为基于C&C08交换机平台快速研发出的另一个拳头产品。 1995年5月，华为的200号智能平台服务于广西电信六市，而智能平台的研发周期也只有几个月而已。

几个月的时间就可以推出一款有竞争力的新产品，成功占领市场，如果没有C&C08技术平台战术，根本就是无法想象的。

华为的研发形成了一种“搭积木”的做法，将华为内部的技术平台进行组合、改装，结合市场热点形成新的产品。

这一方面提高了新产品研发过程中的速度，另一方面已得到成熟应用的C&C08等技术平台降低了新产品研发的风险。更重要的是华为有几百位持续不断地维护和优化技术平台的工程师，公用的技术平台升级了，新产品也就跟着上了台阶，降低了新产品升级改造的费用，也增强了新产品在市场上的竞争力。

###对外合作：技术拿来主义

为进一步加强技术引进，中研部还专门成立了对外合作部，而且对外合作部随着中研部对“技术拿来主义”(该词源自任正非的一次讲话，号召研发工程师要勇于借鉴别人的科研成果)的重视，在中研部的地位越来越高。

华为研发的一个宗旨是合作，与国内外合作伙伴开展合作研发，站在巨 人的肩膀上，通过引进、消化、吸收的方法，进行再创新和集成创新，发展自主的专利技术体系。华为很重视与国内的大学和科研机构开展合作研究，有的是通过建立联合实验室的方式，有的是通过购买技术的方式，为华为获得了不少创新的产品技术。华为的窄带CDMA技术、SDH光网络技术、智能网技术等都得益于清华大学、北京大学、中科大、北邮、电子科技大学等高校的合作。刘启武成为第一任对外合作部部长时，走遍了全国主要高校，跟很多校长建立了合作关系，花大量精力挖掘了不少项目。

但后来华为的技术开发远远领先于各高校，到2000年刘平任对外合作部部长的时候，再次走访了所有合作的高校，想找一些华为没有涉足的新技术，结果一无所获。这时华为和高校的合作仅仅是人才培养了。

2001年，任正非出于研发战略考虑，要求华为中研部将合作研发的比例从2000年只占研发总经费的3%逐步提高到每年占20%。时任中研部总裁的洪天峰，让每个业务部负责人立下合作项目与经费预算的军令状，并提出了对合作部的更高要求，要像华为公司内部的风险投资机构一样去运作。

在追求技术创新道路上，华为公司长期坚持合作开发的策略，只做有优势的部分，别的部分与世界最优秀企业合作，从而快速构建起华为公司的技术战略高度。购买授权，合作技术，合作实验室，联合开发，合资公司，华为拥有各种与世界优秀企业，技术团体的合作方式。合作造就了华为公司最快追赶世界先进技术水平的发展速度。

“新开发量高于30%不叫创新，叫浪费” 任正非曾在中研部掀起了“创业与创新的大讨论”，并提出“新开发量高于30%不叫创新，叫浪费”，号召研发人员研发一个新产品时应尽量减少自己的发明创造，而应着眼于继承以往产品的技术成果，以及对外部进行合作或购买。

曾经有一位研发公司总裁感慨，华为公司的100位研发人员可以创造16个亿的产值，而在他们公司100位研发人员一年可能创造不到1个亿的产值!人员的技术水平差距并没这么大，很多工程师还是同一个学校的同门师兄弟，但结果为什么会差这么远?甚至还想千方百计地四处挖角，挖像华为工程师一样的高手。不客气地说，不是他们工程师的水平差，而是他们公司研发管理的水平与华为公司相差太远。

任正非的这句话应该可以解他之惑：我们提出了在新产品开发中，要尽量引用公司已拥有的成熟技术，以及可向社会采购的技术，利用率低于70%，新开发量高于30%，不仅不叫创新，而是浪费，它只会提高开发成本，增加产品的不稳定性。华为虽然没有采用思科式的大规模收购来实现快速的产品线扩张，但在自主研发管理中强调的是“拿来主义”!

任正非曾一度对研发的创新和拿来主义定基调，并围绕此讲话展开了中研部全体人员的关于什么是研发创新的大讨论。任正非点醒喜欢自己在实验室里搞来搞去的年轻工程师，要善于“拿来”，这个拿来包括两个方面，一是向公司内的“拿来”，二是公司外的“拿来”。任正非再次强调，从公司的使命来看，我们是在做产品，完全创造性的东西在目前阶段没有可能和必要存在。

1996年10月，任正非询问传输业务部的负责人黄耀旭：传输SDH产品中有多少东西是自己开发的?黄耀旭说，关键技术除了芯片和操作系统之外都是自己开发的。任正非当时给予了非常严厉的批评，指出这是一种自耕农行为，百分之百的完全自己开发就是百分之百的“土农民”!

工程师思想意识里仍根深蒂固地以为自己做得越多越好，恨不得要把相关技术在项目组里一口气全部做完。

后来黄耀旭他们渐渐地意识到，以前去“拿来”的时候觉得不太好意思，现在该拿的不去拿觉得很可耻，当然该送出去的不送出去也同样可耻：要主动地走出去借鉴，“拿来”是一种理直气壮的行为。资源共享在中研部已经从一种自发行为变成了自觉行为。

华为中研部在研发队伍里广泛宣传如下思想：要反对盲目的创新，经过理性选择的借鉴、仿造、拼装都是创新；技术进步与市场变化都很快，产品技术就像资本等其他资源一样，是可以开发或获取、组装的，中研部可以通过公司内部的研发活动得到发展，也可以用各种不同的方式(如协作、合作、交流、购买，以及分析有许可证的技术、专利等)获取。 通过这些讨论和典型案例的宣传，华为中研部拓展了资源共享的新形式，认为不仅要充分共享公司的资源，还要共享公司外部的资源，包括竞争对手那里都有大量可以学习的东西。

中研部的资源共享及合理利用还包括很多方面的内容，如除了产品和技术成果以外，还有对开发经验，攻关经验、维护经验，管理经验、失败教训的总结和利用，以及对技术专家，中试专家、维护专家和营销专家的共享。

当然，要想破除知识分子普遍存在的“闷着头搞创造”、“凡事是自己做出来的最好”等传统思维非一日之功。中研部除了开展多方的讨论、正面的案例宣传之外，也在组织形式及工作流程上加强了保障，让“技术拿来主义”从形式要求走向实质监控，从定性分析逐步走向定量分析。通过加强总体力、总体组及跨部门的集成产品研发的产品经理相结合的技术管理结构，实现了对核心技术，关键技术，成熟技术及合作技术等使用情况的统计和量化分析。同时，资源部门如计划处等在保证资源的及时供给的同时，对资源配置的合理性和使用效率，也通过建立资源评估方法和制度化的资源使用状况调查等手段，提高资源使用效率，使资源的配置合理化；通过技术装备和技术工具的加强及人员质量意识的提高，让产品在实验室成熟的比例上升。

###赢在管理 中国共产党是世界历史上最厉害的政党，成功实现了从没有军队到有一支强大的军队：从没有地盘，到拥有了全中国，党领导下的军队，为什么会有如此坚强的战斗力？为什么能实现从无到有，从弱到强的发展？华为的研发体系管理和党管理下的军队，在诸多地方都有相似之处。

首先，具有层层的技术管理体系及技术管理团队，专职从事技术管理和知识管理的工作。对于很多公司，都不会专设技术管理的岗位，甚至没有相应的部门和概念。在华为，研发无小事，技术管理是研发一把手负责，具有成体系的专职队伍保障。具体来说，技术管理的部门包括战略规划部(预研部)、总体办、项目管理部、计划处、知识产权部，如果把一些常设的工作组如流程变革委员会等算上，技术管理人员就更多。

其次，华为研发的技术干部体系。华为研发具有自己独立的技术干部部(即人力资源部)，华为研发的干部部为了体现对技术人才的懂行性，从各业务部抽调干部担任。干部部专门研究研发体系下人员的配比、招聘方式、培养方式等，以及华为研发部的薪酬体系、任职资格等研发工程师敏感的问题。技术干部部在华为研发的企业文化建设方面也起到了组织和宣传的作用，干部部还经常组织各种技术类、管理类、企业文化类的培训，成为中研部管理队伍的重要力量。

在其他研发型公司里，人力资源部都属于行政岗位，通常也由专门的行政人员担任。但在华为的研发部，大家认为研发人员的招聘和管理非技术人员无法起到很好的作用，没有担任过研发部经理的人、没有管过研发的人是无法胜任干部部的职责的。华为研发为了加强干部部的工作，一度还规定过研发领导没有在干部部任过职，没有系统地管理过人力资源，不能再升职。正因为华为研发对自身人力资源管理队伍的重视．才导致华为对研发人员、研发干部的人员进行管理的措施总是最有效的，对研发人员的工作评价、绩效导向等措施也深受研发人员的认可。

###任职资格体系 1997年，华为公司本来应国家劳动部的邀请去英国参观该国的秘书任职资格体系，结果华为发现不仅是秘书需要，研发系统更需要。因此，1997年华为在研发系统也开始任职资格的建设工作。 华为研发的任职资格建设工作由技术干部部组织，华为中研部强调的是任职资格管理，而非简单的评定。在推广任职资格的初期，为制定一整套任职资格体系，华为中研部由总裁牵头，各部门抽调众多技术骨干参与任职资格体系的建设，主要是集中进行岗位识别，确定岗位的任职标准。

华为公司认为制定任职资格体系本身就是研发部领导及研发工程师的一项梳理岗位的重要工作，华为公司通过由粗到细，由浅及深的策略，历时一年制定了一套任职资格标准，为每个岗位的工程师设立了清楚而细致的任职资格。

制定完标准之后，中研部1997年就开始了基于任职资格的普遍学习，之后每半年开展一次任职资格的综合评定。员工根据任职资格的各项标准，结合日常的工作进行总结，积累任职资格认证所需的证据(符合认证的关键事例)，然后进行自评，再由专业的主管和任职资格管理人员定期来取证和审核。当员工认为自己各项标准均已达标，就可以提出任职资格认定申请，经主管审核后，由任职资格评定机构即任职资格评定委员会进行综合评定。

当然，评定的结果与员工的加薪晋升是相关的。华为研发搞综合评定的目的是通过细致的任职资格工作，成功地牵引研发人员在本职岗位上不断地追求技术能力的提升。

华为的任职资格体系首先是划分职位族，如领导族、技术族、技术管理族等，这实质是为了给人才指引一条职业发展通道。领导族包括各个部门的经理、副经理、经理助理等职位；技术族包括了硬件、软件、测试、系统、通信网络、信令、操作系统等各种技术分类，职位上有助理工程师、工程师等多个等级；技术管理族则包括了预研、规划、计划管理、市场技术管理等相应的技术管理部门。 对于每一个职位族，或每一条职业发展通道，又设置了3—6不同的等级，后来随着华为研发部的不断发展，最多的还设置了15级。对每一等级，中研部都针对所需的知识及技能、专业能力、专业成果和团队成长四个要素，制定了详细的任职资格标准。

###花了波音的钱买的不是飞机 规模迅速扩张导致研发面临崩溃 到1997年，华为已经成立十年了，应该说这是比较辉煌的十年。对于华为研发，也是成果颇丰，不仅建立了以中研部为核心、在全国来讲有相当实力的研发系统，也推出了业界领先的一代产品C&C08系列机。然而，在华为产品研发快速发展的辉煌中，累积的问题也越来越多，而这些问题单靠研发系统内部已无法解决。

首先是“串行”研发导致的问题。

其次，是如何正确抓市场机会的问题。研发往往是被动地被市场的一些特殊要求牵着鼻子走，今天市场需要这个功能，研发部就加班加点地去实现它，明天市场又说那个功能不行，研发部就赶忙再修改，如此补丁加补丁，也不经全盘考虑。在完成上一个版本之后开发下一个版本之前，没有仔细分析和调查市场的需求，没有好好思考下一个版本到底要解决哪些问题，要达到什么目的，就匆忙地着手修改软件。没有充分考虑到前后兼容性，直到原来的版本面目全非了，也就顺其自然地将该版本升一个级，如此便炮制了一个新版本。这样一方面给市场维护工作带来了无穷的工作量，另一方面用户由于版本的不兼容性又要不断地去适应新版本，但用户很快发现，功能没增强多少，稳定性却可能下降了许多。客户只能又盼望华为的下千个版本，如此不停地等待，影响了客户满意度。

此外，还有一些深层次的问题，如由于研发系统扩展太快，大量刚从学校走进华为的基层研发人员普遍存在着严重的“重科研成果而轻商品化”的倾向。

以上这些问题在华为研发向深度和广度扩展的过程中，矛盾日益突出。由于华为的产品线越拉越长，产品跨越固定、无线、智能网、数据通信、传输，到1997年已有上百个产品在同时研发，中研部对市场的响应越来越慢。而华为的市场覆盖面却越铺越广，从以前的单一运营商发展到拥有中外多个运营商的庞大客户群体；网络形态从固网发展到移动网络，甚至海外特殊制式的网络。来自市场一线对研发系统的各种新产品和新业务需求，越来越繁杂；中研部的总裁一天在办公室收到的市场投诉加新的业务需求的邮件就达上百封，一个研发部的产品经理1997年接来自市场和用户服务的电话，可以从早到晚，话费高达每月6 000元!随着规模的扩张，华为公司的研发系统面临崩溃的危险。

###如何从规模化后的无效率走出来 1997年年末，任正非——行于圣诞节前一周抵美，匆匆忙忙地访问了休斯公司、IBM、贝尔实验室与惠普公司。美国人都在准备休假，任正非却在短短的时间，横跨美国进行访问。这些大公司的许多高级人员都给予了任正非一行热情真诚的接待，着重介绍了他们的管理，让任正非得到了许多收获。其中IBM的变革故事让任正非尤其着迷，IBM对于当时的华为简直是一面及时的镜子。 IBM作为一家信息产业的巨无霸企业，曾经一直处在优越的产业地位，80年代初期IBM处于盈利的顶峰，股票市值超过前西德股票之和，成为世界上有史以来盈利最多的公司。但是由于个人计算机及网络技术的发展，严重打击了IBM赖以生存的大型机市场，公司成立13年后发现危机重重：企业里聪明人十分多，主意十分多，产品线又多又长，集中不了投资优势。IBM又是做年度计划，从而导致产品研发对市场的反应速度缓慢。同时，由于IBM长期处于胜利状态，冗员和官僚主义现象使之困难重重。这些管理上的混乱，几乎令IBM解体。昔日信息世界的巨无霸，却让一些小公司“作弄”得几乎无法生存，1992年身陷臃肿病的IBM离解体只有一步之遥。

由于信息产业的进步快、变化快，企业必须上规模才能缩短新产品的投入时间，但是几万人的大公司又极容易官僚化。如何解决?1993年年初，郭士纳以首位非1BM内部晋升的人土出任IBM,总裁时，提出了四项改革主张： (1)保持技术领先。 (2)以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门，针对不同行业提供全套解决方案。 (3)强化服务、追求客户满意度。 (4)集中精力于网络类电子商务产品上，发挥IBM的规模优势。 第4条是针对1992年IBM所面临着解体为七个公司的情况而提出的。郭士纳总结出IBM的规模是优势，但规模优势的基础是管理。

为了解除困境，IBM重新走上了改革之路，同时也付出了巨大的代价。IBM于1992年开始大裁员，从当时41万人裁到1997年的26万人，付出了80亿美元的行政改革费用。但是成功变革后的IBM销售额增长了100亿美元，达750亿美元，股票市值增长了4倍。

任正非在IBM整整听了一天的管理介绍，对IBM整合产品研发流程的管理模型十分欣赏。他认真听取了IBM公司运作项目的全流程，包括从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型等全部内容。任正非从早上一直听到傍晚，虽然身体不好，但并不觉累，听得津津有味。后来任正非发现，不仅仅是IBM，AT&T和朗讯也是这么管理的，这些管理思想都源自哈佛等著名大学的一些管理著述。

任正非深刻意识到，“我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”圣诞节美国处处万家灯火，任正非一行却关在硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉，三天没有出门，开了一个工作会议，消化了所做笔记，整理出一厚叠简报准备带回国内传达。回公司后任正非又在高层进行了两天的传达与研讨，会议上打出的这100多页简报顿时激起华为新的改革火花。

回国后不久，任正非写下了著名的《我们向美国人学什么》的经典文章，部分内容如下： “这次访美我们重在学习管理，学习了一个小公司向规模化转变，在规模化过程中是怎么走出混沌的，混沌中充满了希望，希望又从现实走向新的混沌。人类历史是必然王国走向自由王国发展的历史，在自由王国里又会在更新台阶上处于必然王国。因此，人类永远充满了希望，再过五千年还会有发明创造，对于有志者来说，永远都有机会。任何时间晚了的悲叹，都是无为者的自我解嘲。

华为要真正培养一批人，需要数十年理论与基础的探索，至少在心理素质上形成转变就要面临重重关山，这其中还任重道远。 科学的入口处，真正是地狱的入口处，进去了的人才真正体会得到。 “

###产品做成什么样，不再研发说了算 1998年，经任正非发起，推动了在华为研发内部进行的“向美国人学习”，“向IBM学习”的活动，并组织了“创业与创新”的大讨论。华为重新反思了什么是产品研发，提出一个尖锐的观点——产品研发的过程不是“梵高画向日葵挂在墙上，死后等着后人去评判”，而是面对当前客户需求的快速响应。

1999年2月，华为正式请IBM公司做顾问，开展IPD（集成产品研发流程）咨询项目。以前华为的产品开发都在中研部，产品经理定位在研发，实行IPD改革后将改由PDT(产品外发团队)来承担，产品经理不再落在研发，而是直接由产品线管理团队管理。每个产品郡有各自的PDT，每一个PDT团队由研发、市场，财务，采购，用户服务，生产等各部门抽调的代表组建，就像一个创业型“小企业”。

在动员大会上，IBM公司的陈青茹女士(也是IBM公司负责华为项目的项目经理)，在动员大会上指出，IPD项目运作要优化的是整个华为公司的运作，其中牵连的范畴非常大。IPD的精神就在于能否跨部门地看产品研发，因此，各部门的参与是IPD成功的保证!任正非则在大会上强调：“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗。”“IPD关系到公司未来的生存与发展!各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”“我们让大家去穿一双美国鞋，让美国的顾问告诉我们美国鞋是什么样子。到中国后，只有顾问才有权力变，我们没有这个权力。我们唯有全力以赴地努力学习IBM，才能保证IPD业务变革的成功!”

根据IBM咨询顾问的建议，参照旧M的IPD变革过程，华为的IPD项目划分为关注、发明、推行三个阶段，历时两年零三个月。1999年开始的关注阶段，持续了九个月，而关注阶段又一分为三。“阶段一”是调研诊断阶段，经过六个月的调研诊断，项目组明确了九个需要改进的关键领域： 市场需求管理； 项目管理； 系统工程； 结构化的流程； 跨部门团队； 技术管理； 固化流程的IT工具； 项目管道管理；

IPD技能培养。 “阶段二”是培训、研讨、沟通。IPD项目组中IBM顾问最多时达到了200人入驻华为进行广泛的沟通与培训；除了IBM顾问外，华为的各个部门如研发部、市场部、用户服务、中试部、生产部、财务部也抽调骨干与IBM顾问一起成立了紧密的工作组。在人员方面，全部按照IBM顾问的要求选拔，每个部门都抽调部门经理级别的人全程加入；董事长孙亚芳被任命为IPD项目组的组长。

一开始，有些加入IPD项目组的部门经理还有些漫不经心，或者因为部门工作较忙不能按时按次参加会议，IBM顾问立即告到组长孙亚芳处，随即该部门经理就受到了公司级的通报批评。有位市场部产品部总工，加入IPD项目组后发现会议工作量很大，怕影响在今后原部门的工作绩效和晋升，提出要离开项目组。IBM顾问告到组长孙亚芳处，孙亚芳给出的处理结果是让这位总工离开IPD项目组，但是做降级处理，该总工由于对IPD项目不重视反而影响了自己在华为的晋升。

如此这般，几次“杀鸡给猴看”之后，IPD项目组的会议再也无人缺席，IPD的所有成员都静心沉浸在华为IPD的推进工作之中。而很多华为的成员渐渐发现IPD项目不仅对华为的工作推动很大，甚至有些工作方法对个人生活都有较多益处，他们渐渐热爱上了IPD项目，也方知华为公司花如此大代价的原因——除了不菲的IBM顾问费，还让几十名核心骨干脱离工作岗位专职做IPD工作，华为公司实在用心良苦。

“阶段三”是根据前次的培训和沟通结果调整策略，再次进行培训和沟通。给华为做IPD项目的IBM顾问都是IBM曾经的项目经理、部门经理，在IBM32作了20年以上，多数已五六十岁，人近花甲。他们亲眼目睹了IBM曾经的危机，也参与了IBM总裁排除各种阻力后在IBM推行IPD的整个过程，感受到了IPD给IBM公司带来的巨大变化。顾问们在与华为的多次沟通后，喜欢上了这个年轻而又充满活力的公司，他们为此项目毫无保留地付出了全部的经验和智慧。任正非对顾问的建议“全盘接受、一点不改”的承诺以及董事长孙亚芳的带头配合，也让IBM顾问的水平得以充分发挥。

产品研发：各部门都参与的一项投资 IPD项目的发明阶段主要的任务是搞“特区”试点，选取了三个试点项目，试验IPD“产品线+资源线”的组织架构，建立跨部门的运作团队。 与华为过去在研发系统里的矩阵架构不同，IPD里的资源线是来自研发以外的部门如市场部、生产部、用户服务部等，而产品线不仅要管研发，更要为该产品的财务指标负责，要管该款产品是否盈利。IPD使原来封闭的研发系统变为全公司各部门都参与的开放系统。

无线产品PDT 宽带产品PDT 传输产品PDT 市场部 无线产品市场代表 宽带产品市场代表 传输产品市场代表 生产部 无线产品制造代表 宽带产品制造代表 传输产品制造代表 用户服务部 无线产品服务代表 宽带产品服务代表 传输产品服务代表 中试部 无线产品品质代表 宽带产品品质代表 传输产品品质代表 图 新的矩阵架构

在IBM顾问与华为的IPD项目组成员的共同努力下，经历八个月的时间，IPD流程体系、项目管理体系、绩效评价体系经过多次讨论和反复修改出台了。2000年5月17日，第一个试点PDT(无线业务部的VMSC6.0)产品启动，这个产品的PDT经理采取了过渡方式，由有研发部工作背景但是后来又具有丰富市场部工作经验的资深人员担任。第二个试点PDT是宽带产品，PDT经理直接由过去完全没有研发经验，只具有丰富市场部工作经验的人员担任。

在新的运作流程下，来自市场部的市场代表带着产品规格、技术参数等信息到市场上搜集客户反馈，要考虑市场空间、客户需求的排序，哪些需求会对未来产品的市场潜力和竞争力产生重大影响等等。在市场部人员的主导下，产品的概念得以形成。接着，研发代表根据市场代表提出的产品概念提出研发方案，估算研发周期、人员、所需仪器设备以及所需元材料等信息。然后，财务代表根据市场代表以及研发代表提供的数据算出需投入多少研发工程师、仪器设备成本、制造成本、物料成本、产品生命周期内销售额、利润等。

其间，用户服务代表、生产代表、采购代表、品质代表，都要从各自的角度提出对该产品的专业看法，如果产品虽然有市场，但研发提的方案物料不可采购，维护有困难，生产成本高，研发代表需要重新提研发方案。

最后，经过PDT团队，即来自所有部门的代表的同意，一份业务计划书(商业计划书)诞生了。PDT经理用业务计划书向IPMT(投资管理委员会，分产品线设立，共有九个)进行汇报，说服投资管理委员会同意为该产品投资。投资管理委员会，也是各产品线的集成产品线管理团队，由研发、市场、生产、用户服务、中试、财务等几个主要部门的负责人组成，总裁由公司级副总裁任职。投资管理委员会负责审核并批准各PDT经理提出的业务计划，同时向通过的PDT经理提供人和物的资源，在PDT运行过程中，监督各PDT产品进展情况。

PDT团队从产品设计之初，就引入了生产、市场、用户服务、财务，采购等代表，给予这些代表与中研部代表同等的投票权和发言权。过去中研部闭门研发出的产品到生产才发现的问题，而现在这些潜在的问题在设计之初就做进产品里去了，反而缩短了从研发到生产的周期。用户服务工程师以前对中研部意见最大，因为产品出了问题，在客户面前挨骂的是他们。推行IPD后，在产品设计阶段，用户服务代表“新仇旧恨一起算”，一口气提出100多条可维护性需求。中研部代表开始意识到，在产品设计时就考虑这些可维护需求，不仅对提高产品未来的市场竞争力极有好处，而且减少了公司未来在维护方面的开支。

采购人员也在设计阶段就引入了元器件供应商的竞争和谈判，结果使整个产品的设计成本降低了40％。而以往元器件的选择往往由研发人员决定，他们更多地是想如何使产品功能更强大，很少从降低成本角度考虑。财务和采购的及早加入，提大地提升了产品的成本竞争力。这样，以前贴近市场需求的企业文化和自发行为，就以流程的方式确定下来了。

试点前大家有诸多的疑问，如IPD的决策方式需要如此多的人员和部门参与，速度会不会变慢，原来的研发完成几个功能就可以了，现在仅维护需求就上百个，研发周期会不会拉长等等。

IPD试点的经验表明，IPD流程倡导的是一次把事情做对，把产品做好，用90％的时间充分调查需求设计方案，用10％的时间开发：而过去华为的研发是用10％的时间设计方案，用10％的时间开发，用80％的时间根据市场、生产、用户服务的反馈，反反复复地修改产品。

一位资深的产品负责人曾评价，在实行IPD之前的华为研发，每天都处于捉襟见肘、疲于应付的局面。老版本尚未完全稳定，又要进行新版本的升级，旧的功能还没完善，又要增加新的功能，老系统要维护，市场又迫使做新的。而IPD的流程在设计之初就将用户服务、市场、生产等相关部门拉在一起，把客户的需求调查做细，把维护的需求做进设计里，最后在需求调查完备、设计方案周全的基础上，再开始动手研发。表面上在需求调查和设计阶段的时间拉长了，但是产品的修改周期、销售周期、生产周期、维护周期大为缩短，产品总体的开发周期缩短了。

###让“明争暗斗”的改革“暗礁”下岗

经过IPD在华为三个产品上历时一年的试运作，IPD流程在华为取得了较好的效果，使产品研发的总周期降低了50％之多。之后，在IBM顾问的带动下，IPD管理体系又推广到华为公司50％的研发项目中，然后扩大到华为公司80％的产品研发上，最后华为公司所有的产品研发都采用了IPD流程进行管理。大家戏称华为的IPD改革之路完全按照邓小平在中国推行改革开放时的模式来的，先“文化松土”、“解放思想”、“大讨论”，再圈定特区试点，“错了可以重来”，然后开放50％的沿海城市，再推广至内地，直到全国大开放。中国的改革、华为的改革、IBM的改革，这种从“解决思想”到“试点”最后“推广”的三段式都是适用，这是中外改革步骤上的普遍规律。

为了不干预顾问的咨询工作，IPD的改革任正非故意全程“没参与”，全部委托给IBM顾问独自进行。然而，IPD的推广并不是想象中的那么容易，试点时可以“特区特办”，推广阶段却要“全部都照办”，需要打破华为公司固有的部门壁垒，建立新的流程结构。原来在公司处于控制角色的职能部门如中研部的权力会被削弱，而曾经处于弱势地位的用户服务、生产等部门的权力会被提升，特别是研发人员向谁汇报的问题，更是比较大的变化，令研发工程师们难以习惯。推广过程涉及了人的障碍、部门的障碍，需要放弃固有的管理方法、管理规则、利益准则。在此期间，“明争暗斗”的情况屡见不鲜；“明争”就是直接去向任正非、孙亚芳或其他副总裁告状：“暗斗’是指明着不表态，暗中不配合。 当经验丰富的IBM顾问向任正非指出这些种种影响IPD推广的“暗礁”时，任正非指示：谁阻挠了IPD的发展，就把谁裁掉！之后，IBM顾问也就毫不客气地按照总裁指示对“明争暗斗”的部门负责人进行处理，让不合适的干部“下岗”。有几个部门领导反对IPD，而因此在IPD定义的新流程中找不到自己的位置，被迫“下岗”，后来经过学习，又重新获得机会。

IPD带给华为的不仅仅是思考、思维的改变，而是一个“固化的结果”。流程固化的结果是形成像每天“早上刷牙”一样的习惯。

###新员工求助不用再问师傅 作为华为IPD-IT项目的一部分，研发的IT求助系统也是在IBM顾问关注下进行的管理改进工作。IBM顾问给华为带来的不仅仅是IPD流程，还有IBM的内部管理文化。IBM要管理几十万人，企业内部知识的分享和传递主要靠IT支撑系统，任何工程师都可以在内部学习网络上获取全部的学习资源。

中国企业的研发系统通常内部帮派林立，内部技术交流甚至比和外部的交流还要少，这也是为什么中国的工程师聪明但无法把IT企业做大的原因。华为以往研发系统的求助都是靠人口相传，师傅带徒弟。“研发IT支撑系统”建成后，极大方便了研发资源的共享，使华为研发系统内的求助，从过去的无序、自发转变到了有序支持、统—一接口、高效经验共享的状态。工程师有什么问题直接在IT支撑系统里的网络上求助就可以了，开发人员不必再去寻找其他的解决渠道，从而研发管理的效率得到了有效提升。

此外，参照IBM的管理系统，华为公司还组织了各种内部专家来解答大家提出的问题，整理经验共享的文章，保证了每天都有专家值班解答问题，使助系统对研发人员问题解答的有效性，及时性，共享性都得到保证。    

 新员工刚入公司对各方面都不熟悉，需要学习的内容很多，如在如何使用研发平台、研发工具等方面都需要得到帮助。“研发IT支撑系统”的设立，就可以利用华为公司各方面的专家经验，帮助新员工和岗位流动的员工解决IT平台和工具使用方面的问题，使专家的经验成为广大开发人员的经验。“研发IT支撑系统”对员工的支持有三个层次。第一层，值班专家及时、在线解答问题：如果问题较深入，值班专家无法确定，将进入第二层——提请专家组进行“会诊”：如果再进一步，专家组也无法确认的问题，就进入第三层——求助于供应商的技术支持系统，使问题在公司外部得到确认或解决。
“经验共享”是“研发IT支撑系统”的另一个主题，支撑系统的专家在总结一段时期的问题的基础上，编写常见问题集，及时地在“经验库”里公布，节省了大家查阅众多问题和解答的时间。同时，支撑系统还努力形成一种技术学习和交流的氛围，鼓励大家把自己开发工作中的“宝贵经验”共享出来，使一个人的经验成为大家的经验。专家小组还从供应商的技术支持网页里定期地下载有用的技术文章、问题解答、培训资源等内容，整理后发布在“研发IT支撑系统”中，使华为公司的技术资料同步于世界潮流。

 经过在华为研发系统内的各种形式各个层次的宣传，“研发IT支撑系统”逐渐被开发人员接纳为标准的支持系统，在研发标准工具的支持、帮助方面取得了实际的进展。以前刚进华为研发项目组的新员工，面对各种复杂的开发平台、工具不知如何下手，现在可以在很短的时间内求助和学习。支撑系统的问题解答率通常都保持在95％以上。

研发IT支撑系统”建立后，基于IT系统的求助系统，成为华为研发技术管理的重要支撑。而华为中研部一个曾经默默无闻的部门——研发技术管理部，也因此成为华为研发体系里的关键部门之一。

 IPD流程给华为研发带来的变化是多方面的。IPD流程的核心思想是“产品开发是投资行为”、“产品研发是基于市场的创新”。在IPD流程中，产品研发分为六个流程，其中前两个阶段是概念阶段、计划阶段，主要就是要搞明白市场对产品的需求，以及开发此产品是否盈利。市场需求不是在家里拍脑袋想出来的，IPD推行后，市场代表、研发代表等PDT产品成员，需要面对不同层次的客户，从产品性能、价格、可维护性、可安装性等方面进行直接访谈，通过全方面的市场调查，及未来产品的分析，形成产品的概念模型，对概念模型再向直接用户反复验证。生产、工艺、测试、技术支援的需求也与市场需求一样放入产品设计中，这样就可以在做产品之前把事情先想清楚，争取一次性把事情做好。
 曾有研发人员觉得在产品研发之初花这么多时间不值得，从表面看，设计阶段走IPD流程似乎需要更多的时间、更多的资源，而按过去的流程则只需要几个开发人员在较短的时间内就可完成。但是大家渐渐发现过去的流程实际结果不如IPD流程。在过去，往往是随着开发的进展，需求才慢慢清晰，导致产品规格不断更改，设计方案需要更新甚至重来，版本层出不穷，开发计划不断拖延，浪费了开发资源，也造成了大量的呆、死料。而IPD流程可以从根本上改变华为产品开发中存在的一些问题，从流程上保证客户的需求真正在研发产品中体现出来，使华为的产品研发是为客户的需求而存在，而不是为了开发人员的技术兴趣而存在。

###站在巨人肩膀上才能看得更高

任正非曾说过：如果我们人人都必须完成认识的全循环，那么我们同发达国家公司相比一点优势也就没有了。为什么呢？前人已经做了错事，走了那么多弯路，认识到今天的真理，我们不去利用，却要去重新实践，自然就浪费了我们宝贵的青春年华！因此我们要站在巨人的肩膀上，吸收世界发达国家先进公司成功的经验、失败的教训，这样我们就占了很大便宜，我们的生命就能放射光芒。

事实上，华为从首创时起就已成为中国引入外部咨询和培训最多的企业。长期以来，华为用于咨询及企业内部培训的费用高达销售额的1%，在创业期这个比例还一度高达3%。

任正非对华为管理上的最大贡献应该是“开放进去”和“学习”，不断地自我批判，永无止境的管理改进，而外部咨询顾问正是推动华为不断管理进步的力量。任正非不是神人，华为没有神话，咨询顾问是世界先进企业管理进步的重要力量，华为不过是中国企业中先知觉到这一点，按国际规律快速寻求管理进步。

###充分发挥各路英雄作用早就中国最强企业家

2011年10月6日，美国历史上最杰出的企业家和创造家之一乔布斯去世，一个月后任正非发表《一江春水向东流一文，回顾了他在创业20多年个人的成长经历，他带领团队创业过程中经历的各种坎坷和其间的心路历程。

此文是任正非的真情告白，他谈到了自己曾经个人英雄主义导致挫折不断，被“逼”创业时发现自己“百无一用”，曾经在各种困难面前的无助，对自己能力的焦灼，在企业面临崩溃时的彻夜哭泣，在内外矛盾交困混乱局面下如同“在大太阳下烤”的难受感觉。任正非把华为公司的发展主要归位三个阶段： 1.早期野蛮生长 2.借助咨询顾问力量建设企业文化统一价值观 3.借助咨询顾问力量简历企业运作的工作流程和规范及组织架构

同时他总结了促使自己成长的最宝贵经验：善于聚人，善用众人经验，善于发挥各路英雄的作用，依靠众人的智慧和力量读过一次次的难关。其中建立股权激励和利益分享机制，引入外部咨询顾问力量统一企业内部思想及建立完善管理机制和打造最强组织，借助外脑力量不断地在变革中求进步，这些是华为公司战胜困难地法宝。通过改革与开放精神打造最强最具活力地优秀组织，是华为公司能有效应对各种灾难地“诺亚方舟”。

一江春水向东流节选： 千古兴亡多少事，一江春水向东流。

小时候，妈妈给我们讲希腊大力神的故事，我们崇拜得不得了。少年不知事的时期我们崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄，传播着张飞“杀”(争斗)岳飞的荒诞故事。在青春萌动的时期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。至此“生当作人杰，死亦为鬼雄”又成了我们的人生警句。当然这种个人英雄主义，也不是没有意义，它迫使我们在学习上争斗，成就了较好的成绩。

当我走向社会，多少年后才知道，我碰到头破血流的，就是这种不知事的人生哲学。我大学没入了团，当兵多年没入了党，处处都处在人生逆境，个人很孤立，当我明白团结就是力量这句话的政治内涵时，已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月，才觉得，怎么会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、豁达呢？

我是在生活所迫，人生路窄的时候，创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的，这个人生真谛。我看过云南的盘山道，那么艰险，一百多年前是怎么确定路线，怎么修筑的，为筑路人的智慧与辛苦佩服；我看过薄薄的丝绸衣服，以及为上面栩栩如生的花纹是怎么织出来的，而折服，织女们怎么这么巧夺天工？天啊！不仅万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁??我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。在创立华为时，我已过了不惑之年。不惑是什么意思，是几千年的封建社会，环境变动缓慢，等待人的心理成熟的一个尺度。

。。。。。。 2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。真的，不是公司的骨干们，在茫茫黑暗中，点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工，增强信心，功不可没。

大约2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT(Executive Management Team)，我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年， 经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。

经历了八年轮值后，在新董事会选举中，他们多数被选上。我们又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度，他们在轮值期间是公司的最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域，以推动扩张的合理进行。这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。

我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献，廿多年的辛苦就值得了。我知识的底蕴不够，也并不够聪明，但我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路，不得不被“绑”着，“架”着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉山顶。我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我，从一个“土民”，被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。那些人中精英，在时代的大潮中，更会被众人团结合作抬到喜马拉雅山顶。希腊大力神的母亲是大地，他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度，相信制度的力量，会使他们团结合作把公司抬到金顶的。

###核心技术制胜

华为公司1994年开始能在系统产品研发上取得成功，主要得益于C&C08数字程控交换机“常青树”平台战略，成功的新产品几乎都得益于能快速地从C&C08平台上生产长出，如智能网、传输产品等。

成功的新产品都充分发扬了与C&C08技术平台的技术继承性和相关性，各新产品都在一根藤上努力。而华为公司又建立了一支几百人的C&C08平台技术发展的团队，能够让C&C08平台技术在技术发展方面始终处于世界技术的最前沿。

基于同一个技术平台发展新产品，更直接的好处是由于使用量大，大幅采购能带来成本的降低；元器件已经过网上几百万元的大量应用，成熟度高，避免技术不稳定带来的隐患。

在总结了成功的经验与失败的教训之后，华为中研部在产品研发方面加强了核心技术的平台规划工作，加强了在发展新产品前对核心技术点的预研。在新产品研发的立项过程中，加强了对平台技术的规划、平台技术的研发。在研发新产品时，首先考虑的是在原有技术平台上扩展新产品，即考虑原有技术平台与新机会点的对接。

同时，为进—步加强新产品研发团队对公司已有平台技术的应用，华为中研部建立起在立项审查时将运用既有平台技术的比例作为新产品技术评价的重要指标等对平台技术继承性的审核体系。

   华为中研部从制度上要求在产品研发全流程的各环节上树立核心技术平台，并利用已有技术平台、技术资源开展新产品研发的观念和理念，使每一个研发人员都在研发过程中综合考虑公司现有的产品基础和技术积累。这样，一方面华为公司大量经过实践检验的经验财富不会被浪费，同时新产品的开发工作也事半功倍，最大限度地降低了新产品的技术风险。

这种发展和继承技术平台的战略总结与实践，很快就让华为公司存新产品研发方面尝到了甜头。1996年前后，国内视频会议市场开始启动，中兴通讯和华为公司都先后进入这个市场。中兴通讯由于率先进入，在该产品市场上一度领先于华为公司。华为公司在研发新产品——视频会议网络及终端产品时，一开始就着手于针对视频会议的核心技术点进行分析和分解，一一突破并形成新产品平台，在新产品平台的基础上进行新产品的规划和研发，前期花了大量的时间，研发力量投入到研发和优化新的技术平台上。为此，华为公司新产品的推出速度一度滞后于中兴，但视频会议产品的技术平台一旦建立起来，后期新产品的研发就越来越快，就越来越容易出成功的新产品。之后，华为公司的视频会议系统于1999年赶了上来，在2000年左右后来居上，并逐步拉开了与竞争对手的距离。

##竞争篇 华为多年与国际电信厂商竞争积累的一个重要经验就是“压强原则”，压强原则的根本动机在于企业的资源本身是有限的，如果将资源分散投入到不同领域，往往一无所获，“伤其十指，不如断其一指”，要根据实际情况，在不同的时间段里面，集中所有的资源投入到某个领域，强力突破形成局部优势地位，然后逐步扩大，确立全面优势。

在1997—1999年间，中国的互联网用户急剧增长。各地电信部门纷纷扩容接入服务器设备。思科公司传统的接入服务器，容量小，又不支持七号信令，很难满足电信的要求，而华为A8010的容量大、支持七号信令等特点正好符合电信的要求。1999年邮电部传输所在制定国家接入服务器标准时，参照了华为，公司的接入服务器的规格。 推出差异化的技术领先产品，引导客户应用，最终再成为业界标准，这使思科一向在全球市场上习惯了做互联网技术标准制。但这次在中国市场上，思科被华为“差异化”了一把，邮电部按更先进的华为接入服务器作为技术标准后，思科被迫应招，但中国电信市场的设备建设黄金期已过。

同样的市场需求，研发中心在美国的思科响应不及时，在互联网设备新军的华为在接入服务器上高歌猛进的同时，思科的接入服务器在中国市场上节节败退，份额降到10％。华为打破了思科在中国互联网骨干设备上高居90％的市场占有率，使思科第—次在中国市场上遭遇失败。

基于自主创新的核心平台的基础上“顺藤开花”地扩展产品，以及在进入每个新领域都拥有自主知识产权的芯片，这是华为布发展新领域方面的成功策略。1996年华为北京研究所推出了华为公司的首款路由器产品——2501路由器，而思科已拥有从核心网到边缘层上百款路由器产品。2000年华为基于自由研发的虚拟路由VRP技术平台，也—举扩展了百款系列化的路由器产品。华为和思科的不同在于，其自主研发的技术平台使技术扩展、产品创新如同母鸡下蛋，华为主要维护奸平台技术。而思科采取的收购策略，这一方面使思科能快速拥有全套的产品线，另一方面也使思科的每一次产品创新的成本远高于华为。这就是华为的路由器之所以可以以思科一半的价格销售，还可以保持在50％以上毛利润的原因。

从某种意义上讲，任何公司想与思科竞争，不只是在与一家公司竞争，而是在与数百家活跃在硅谷的小公司竞争。思科是一家典型的技术型公司吗？不是！用个时髦的词去形容思科可能会更为准确：与思科在企业。思科持续20年每年以100％的速度增长，得益于思科成功利用美国金融市场的融资能力，通过不断地进行资源整合来实现增长，正如思科的总裁钱伯斯所称，“收购是刺激增长的有效途径”。思科是一家几乎从不自己开发技术的公司，思科对并购的精通远胜于其自主研发能力。通过并购，思科一方面将硅谷最先进的技术掌握在自己手中，并凭借自己强大的晶牌和渠道力量推销出去；另一方面，思科从客观上也消灭了自己未来的竞争对手。这就是思科著名的A&D(并购与开发)策略。从这一个角度看，思科是一家成功的金融投资公司，一家聚集在互联网产业的金融投资控股公司。 任何要与思科竞争的对手，如果不能将思科的本质搞清楚，是无法与思科进行有效竞争的。华为如果像过去20年一样，靠产品研发从零开始做，市场开拓从零开始蚕食，是无法与思科每年通过大规模并购而取得的大量产品相抗衡的。因为这不是一个数量级上的竞争。

为此，华为开始开放自己，通过产业链的横向协作与并购，来迅速扩大规模。与思科在企业(单位)商用市场的老对手3COM合作，就是产业链整合的一步棋。数据通信产品的市场分为企业商用市场和运营商市场。几乎所有的企业都会建立企业内部的通信网络，用于企业的信息化(企业内部计算机联网、收发邮件等应用)，这个市场在全球范围内总的应用量甚至高于运营商的采购量。仅在中国，就有几十万家企业商用客户，也称为企业网市场。在全球，更是有上亿家企业网用户。依靠华为自己的力量，想要在短时间内在思科、3COM已经耕耘了20年的疆土争战，谈何容易。国际企业网市场与运营商市场有很大不同，用户多而散，不像中国只有三家运营商。运营商是集中采购的运作模式，这样搞定了中国移动总部，也就搞定了各省市场的移动，中国移动会统一用选中的设备在全国建设网络。短时间要开拓这样庞大的用户群必须借力打力。于是华为就借助了3COM的力，通过与3COM合资，将企业网市场全部让给3COM在全球去运作，而华为自己将重点放在运营商市场。

华为经过十年的磨砺，从零开始，先通过与客户联合开发接入服务器攻思科于不备，单点取得突破；然后又发展到向客户提供互联网“可盈利”的解决方案，改变游戏规则，取得中国高端路由器市场的胜利，最后发展到在产业链上组建联合“舰队”，与昔日的竞争对手联合，合力对抗思科。华为的进攻策略值得参与国际化竞争的中国企业学习。而思科对华为，既是竞争对手，也是令华为不断寻求突破的“老师”。来自领军中国IT业的华为在挑战和对抗强大的领军美国IT业的思科的过程中，华为不断地积累了其核心竞争能力，锻炼了在全球市场立足和生存的能力，开拓了一条从中国走向世界的创新发展之路。

— the end